Chacun d'eux se distingue en 2 axes de tendances opposées : l'axe des objectifs, et l'axe du relationnel. Le premier correspond à tous nos contacts qui confèrent une importance primordiale aux tâches réalisées, aux résultats obtenus, au respect des procédures. Le second correspond à nos contacts où l'on s'intéresse d'abord à l'autre en recherchant son point de vue par la relation et la discussion.

Le schéma suivant permet de mieux saisir l'orientation spécifique de chaque style de management :

Conduite de l'entretien

La structure la plus généralement admise est celle constituée de ces 4 moments :

• accueil ;

• auto-évaluation du collaborateur ;

• discussion de notre bilan de la période ;

• conclusion.

Accueillir physiquement et verbalement le collaborateur

Voici quelques conseils à ne pas négliger quant aux conditions de l'entretien :

• ne faites pas attendre votre collaborateur. Ce rendez-vous est aussi important (sinon plus) que tous les autres. Faites le prévenir s'il y a un retard imprévu ;

• évitez de programmer un entretien après une réunion dont on sait qu'elle sera difficile, ou dont on ne connaît pas l'heure de fin ;

• prévoyez un lieu adéquat pour l'entretien. Attention aux bureaux encombrés, aux bureaux paysagés ;

• au moment de le recevoir, mettez-vous en disponibilité, c'est-à-dire éliminez vos autres sujets du moment et consacrez-vous à ce collaborateur. N'oubliez pas vos objectifs ;

• placez-vous de manière à faire ressentir que vous êtes à l'écoute : évitez d'être face à face, placez-vous plutôt côte à côte sur une table de travail ou à 90° ;

• annoncer l'objectif, le plan de l'entretien et la durée approximative. Même si généralement le collaborateur sait pourquoi il est là, il est bon de le rappeler afin d'éviter toute ambiguïté. Cela peut permettre au collaborateur de réagir et de s'exprimer aussi quant à ses objectifs.

Quelques bons réflexes sont à prendre en compte comme :

• rappeler que l'objectif de l'entretien est de « s'entretenir » : c'est-à-dire que vous attendez un dialogue et que vous souhaitez, par conséquent, qu'il s'exprime au maximum ;

• rappeler le plan de l'entretien : d'abord une exploration de la période écoulée, puis la présentation de votre vision de ses résultats, enfin une exploration de la période qui va suivre. Mais faites remarquer de suite que ce plan n'est qu'une proposition et à géométrie variable.

Phase d'auto-évaluation

Cette phase consiste à passer quelques minutes sur le document préparatoire donné au collaborateur. Il s'agit de laisser ce dernier parler de sa situation, de ce qui le gêne ou au contraire de ce qui l'a aidé au cours des derniers mois, et de commencer à poser des questions au sujet de ses doutes, souhaits, mécontentements, etc.

Si le collaborateur a utilisé son document préparatoire, lui laisser l'occasion de le passer en revue, et de commenter ses réponses. S'il ne s'en est pas servi, ne faites aucune remarque à ce sujet. Vous pouvez simplement parcourir le document et poser çà et là quelques-unes des questions.

Dans le cas particulier où des griefs sont exprimés à propos de son environnement (vous-même, ses collègues, etc.), ayez le réflexe de ne pas y répondre ou de tenter d'argumenter de suite pour donner votre avis. Cela viendra naturellement au cours de l'entretien. Il vous suffit de noter les remarques par écrit, en montrant que vous êtes à l'écoute. Nous verrons plus loin l'importance de l'utilisation de vos notes.

Présentation du bilan

• Aborder les résultats satisfaisants

Parlez tout de suite des résultats ayant été atteints, exprimez très clairement votre satisfaction. Votre collaborateur a autant besoin d'entendre votre point de vue sur ce qui s'est bien déroulé que sur ce qui ne convient pas.

• Aborder le manque de résultats

Votre travail préparatoire vous a conduit à identifier des besoins d'amélioration potentielle dans certaines attitudes de votre collaborateur. C'est le moment d'en parler. Voici quelques précautions à prendre :

• exprimez les besoins d'amélioration que vous avez détectés chez votre collaborateur lors de votre travail de préparation et expliquez pourquoi ;

• aux raisons évoquées pour chacun de ces besoins, conduisez le collaborateur à s'exprimer, savoir s'il est du même avis, s'il a lui-même ressenti des problèmes afin de connaître sa propre vision et ses impressions. Favorisez son auto-évaluation.

• Présenter les solutions et les plans d'action

À l'aide de votre document de synthèse, vous allez maintenant résumer les engagements réciproques éventuels sur les points d'amélioration, évoqués durant l'entretien.

Pour cela, il convient de faire un premier résumé oralement et d'éviter la directivité. Il est bon que ce soit le collaborateur qui le fasse. On peut l'aider par un jeu de questions : « bon alors, où en est-on ? Si on essayait de résumer ? ».

Les objectifs d'amélioration se doivent d'être précis, concrets, réalistes et d'avoir obtenu l'accord du collaborateur. Ces objectifs sont validés par le manager à un niveau ambitieux et réalisable.

Entretiens intermédiaires

Afin de réagir au bon moment et accompagner le salarié au plus près de ses besoins, il est impératif que son encadrant le rencontre régulièrement.

Au minimum, une rencontre doit être réalisée au terme de chaque étape, mais des entretiens intermédiaires peuvent également être programmés.

On peut distinguer deux types d'entretien :

• l'entretien intermédiaire de suivi ;

• l'entretien de bilan.

L'entretien intermédiaire de suivi

Son enjeu est double :

• faire le point sur l'avancement du parcours d'intégration : « tout se passe-t-il comme prévu ? » ;

• réagir aux premiers comportements du salarié : valoriser les premiers résultats positifs, mettre en garde sur des comportements non souhaitables, apporter des compléments d'explications.

L'entretien de bilan

Il s'agit de l'entretien que l'on va faire en fin d'étape, afin de passer à l'étape suivante. Son enjeu principal est de donner une évaluation plus complète au collaborateur et de statuer sur le fait que l'on passe à une autre phase du parcours.

C'est ici que l'on utilisera souvent un document d'évaluation tel qu'une fiche de suivi d'étape.

Son rôle est de formaliser ce que vous pensez du collaborateur (il est bon que celui-ci ait également ce document dans son livret de suivi).

Les critères d'évaluation sont organisés en domaines. Votre évaluation va consister à décider si dans chaque domaine le collaborateur est :

• « bon » : cela signifie qu'il se comporte comme souhaité ;

• « moyen » : cela signifie que globalement il atteint le niveau souhaité, bien que quelques points mineurs soient améliorables, mais sans que cela fasse l'objet d'une amélioration à programmer ;

• « améliorable » : cela signifie qu'au sein du domaine, certains comportements montrent un manque de résultat significatif, demandant une amélioration à programmer.

Au bas de la fiche, un espace permettra de matérialiser les points « améliorables » dans l'étape suivante. Il est bon de limiter les points d'amélioration, car il devient trop difficile de les suivre. Nous vous conseillons donc d'y exprimer des points particulièrement représentatifs et très concrets.

Etapes d'intégration

Il est important de percevoir que chaque style de management sera employé à un moment particulier durant le parcours d'intégration, ceci en fonction de la situation dans laquelle il se trouve. On voit apparaître :

• un chevauchement de chaque style à chaque étape ;

• une progression dans la façon de se comporter suivant la progression du parcours d'intégration.

Management de proximité

L'encadrement de proximité a un rôle prépondérant tout au long du parcours d'intégration. Par ce terme, nous désignons le supérieur hiérarchique immédiat du salarié recruté. Outre les attitudes adaptées à chaque étape d'intégration du collaborateur, pour être pleinement efficace dans sa mission, en tant que manager vous vous devez :

• de partager le projet de l'entreprise ;

• d'être motivé par la promotion des hommes et l'insertion des salariés ;

• d'accepter de privilégier cette fonction.

De plus, votre hiérarchie doit vous donner tous les moyens de votre action, notamment en vous permettant de disposer du temps nécessaire au suivi du collaborateur.

Votre rôle sera de 3 ordres :

• en tant que responsable opérationnel du parcours : vous devrez apporter tous les moyens nécessaires au bon déroulement du parcours et assurer la liaison avec les autres personnes qui contribuent à l'intégration du collaborateur ;

• en tant que support à l'évaluation du collaborateur : vous devrez être attentif au comportement du collaborateur afin d'apporter votre soutien ou de mettre en évidence les risques que celui-ci prend pour sa future réussite ;

• en accompagnement de la formation : organiser le niveau de pratique nécessaire pour approfondir les compétences acquises en salle, ou transmettre son savoir-faire opérationnel pendant l'étape de formation.

De plus, votre rôle sera différent entre la phase d'introduction et la suite du parcours du salarié.

En phase introductive (en général, 1^re semaine) :

• accueil et présentation à l'ensemble du personnel ;

• explication au collaborateur des outils d'assistance et de suivi.

Tout au long du parcours d'intégration :

• organiser la formation en interne ;

• aider et apporter tous les moyens afin de faciliter l'organisation du tutorat ;

• mesurer le suivi et la validation des étapes du tutorat ;

• donner les conseils utiles ou les explications.

Management délégateur

Le délégateur :

• responsabilise sur les missions, objectifs, projets ;

• favorise la prise d'initiative ;

• contrôle, mais à distance et à moyen terme ;

• relationnel rare, mais de bonne qualité ;

• aide indirecte : contacts, appuis, informations ;

• peut être perçu comme laxiste.

Management directif

Le directif :

• beaucoup d'instructions, peu d'explications ;

• utilise l'écrit pour communiquer sous forme de procédures, check-list, plannings, etc. ;

• crée des points de contrôle fréquents et à court terme ;

• impose ses solutions ; ordonne les actions.

Management participatif

Le participatif :

• conseille, analyse, soutien et accompagne ;

• travaille sur un pied d'égalité ;

• passe des « contrats » ;

• crée un climat convivial.

Management persuasif

Le persuasif :

• apporte des arguments, justifie ses positions, ses demandes ;

• répond aux objections ; suscite les questions ;

• expose ses idées, ses valeurs, ses convictions.

Textes de références

• Cass. soc., 7 avril 2016, n° 14-21.769 (n'est pas une faute (donc ne peut pas être sanctionné), le refus du collaborateur de se rendre à un entretien hors temps de travail non rémunéré