La séparation entre le salarié et l'entreprise est souvent difficile : même quand elle est choisie il y a à faire le deuil des années passées au sein de celle-ci, du sentiment d'appartenance qui vient s'ajouter à la peur de se lancer dans un projet nouveau et forcément aléatoire.

Accompagner le collaborateur dans cette démarche est un beau et nouveau challenge pour les managers opérationnels, pour les DRH tout comme pour les responsables de TPE ou PME qui managent leurs équipes en direct.

Sans aborder ici les aspects juridiques (que vous retrouverez par ailleurs dans cette publication) nous vous proposons d'aborder la manière dont nous pouvons accompagner ces départs de façon efficiente (moindre coût financier, social et humain) pour le salarié, pour l'entreprise, et de façon plus générale pour l'économie et l'équilibre de notre société.

Les projets de départ volontaire

Il existe une grande variété de motivations au départ volontaire, et sans doute serait-il présomptueux de vouloir les lister tous. Tentons toutefois d'en repérer quelques-unes des plus fréquentes.

Trouver un poste dans une autre entreprise

Le collaborateur désire changer d'employeur, tenté par un autre secteur, mais hésite, face à la crainte du chômage et ne sait pas forcément comment s'y prendre. Par exemple, il désire passer du privé au public (ou l'inverse), de la grande distribution à l'industrie.

Développer sa perspective de carrière, limitée ou impossible dans l'entreprise actuelle

Le collaborateur ne peut pas évoluer rapidement en interne en raison de la taille de l'entreprise, ou des conditions d'accès aux postes à responsabilité (concours dans la fonction publique, avancement à l'ancienneté, nombre de candidats, manque de diplôme...), bien qu'il ait une ambition légitimée par ses compétences à devenir cadre.

Prendre du temps pour élever ses enfants (ou petits-enfants)

Le collaborateur vient d'être père ou mère et souhaite disposer de temps pour bien accompagner la petite enfance. Si ce souhait est facilité pour les deux parents, les hommes ont à la fois moins de facilités et souvent d'attrait pour ce type de projet, en raison des stéréotypes de notre société et des règlementations moins favorables à long terme que dans certains pays du Nord.

Il peut aussi être grand-père ou grand-mère depuis peu et vouloir consacrer du temps à ses petits-enfants, pour soutenir ses propres enfants ou par envie personnelle. Cette envie apparaît souvent au moment de la retraite, mais peut être anticipée.

Changer d'orientation de carrière, de métier

Le collaborateur – souvent statistiquement au moment de la « crise de milieu de vie » – réalise qu'il exerce un métier éloigné de sa vocation première et souhaite se réorienter, ou a découvert durant son parcours professionnel un nouveau métier qui l'attire.

Concrétiser une expérience associative, humanitaire

Le collaborateur désire s'investir dans un projet qui a du sens pour lui, pour ses valeurs, mais n'a pu jusque-là y accéder, pour avoir à assurer son quotidien et celui de sa famille. Il peut s'agir d'un projet caritatif, culturel ou sportif.

Reprendre des études

Le collaborateur, parfois autodidacte, souhaite compléter ses compétences et/ou les valider par un diplôme reconnu, ou encore désire se former à de nouvelles fonctions, un nouveau métier.

Partir vivre à l'étranger, voyager

Ce cas de figure se rencontre souvent lorsque le conjoint est muté à l'étranger, ou quand le collaborateur est lui-même d'origine étrangère et souhaite travailler dans son pays d'origine.

Il peut aussi apparaître si votre entreprise se développe à l'international, ce qui facilitera l'accompagnement de son projet, mais ne constitue pas tout à fait un départ volontaire, sauf à considérer la mobilité vers une autre société de votre groupe comme tel, le cas échéant.

Créer sa propre entreprise, seul ou associé à d'autres

C'est un joli challenge que de se lancer dans l'entrepreneuriat, qui suscite autant d'énergie et d'envie que de peurs. Aujourd'hui, il existe une grande variété d'accompagnements : les entrepreneurs qui sollicitent des réseaux d'entraide ont plus de chances de réussir. En moyenne, les jeunes entreprises accompagnées ont un taux de survie à cinq ans d'environ 80 % contre 50 % en moyenne nationale.

Bien connaître ses équipes

Pour bien accompagner les départs volontaires, vous aurez évidemment besoin de savoir où en sont vos collaborateurs, quels sont leurs projets, leurs envies.

Selon la taille de votre structure, c'est plus ou moins facile :

• dans une PME où chacun se connait, et où les gens se parlent, échangent, vous n'aurez guère de difficultés à le savoir (quoique certains n'ont peut-être pas évoqué une idée qui leur tient à coeur mais leur paraît utopiste) ;

• dans une grande entreprise ou un groupe, c'est plus complexe : c'est là que l'entretien d'évaluation annuel prend tout son sens.

Si vous êtes manager opérationnel, revisitez les notes d'entretien, discutez avec chacun, posez la question, menez votre enquête.

Si vous êtes responsable RH, là aussi revisitez les notes d'entretiens et sondez les managers de terrain qui sauront vous dire qui a émis l'idée d'un projet personnel.

Remarque : lorsque votre entreprise doit faire le choix de se séparer de plusieurs personnes sans que cette décision soit liée aux compétences de celles-ci, c'est probablement, selon la théorie de l'approche systémique, à un moment précis de son cycle de vie.

Ce moment est repérable par des « symptômes » comme la nostalgie de l'autrefois (c'était mieux avant, entend-t-on dire), le clanisme, et l'apparition de projets moins collectifs, plus personnels (demandes de mutation, de mobilité, de départ volontaire).

C'est donc bien l'occasion de soutenir ces projets qui restent dans une logique sociale « écologique », bonne pour l'individu, pour le système (l'entreprise, la société dans son ensemble) et qui ne nuisent à personne.

Entretiens, suivi dans le temps et méthodes

L'accompagnement au départ volontaire est une vraie mission, un vrai travail à la fois d'investigation, nous l'avons vu, et de présence auprès des personnes concernées.

Une fois repérés les projets individuels, quelles qu'en soient la teneur et l'origine de l'information, il est essentiel de rencontrer chaque personne lors d'un premier entretien de défrichage du projet.

En connaître la nature, l'historique, la motivation, le délai de réalisation, comprendre où sont les désirs et les freins chez la personne, est indispensable à un soutien pertinent et efficace.

Vous aurez également à suivre de près chaque projet aux côtés de la personne, donc à échanger régulièrement avec elle, la rencontrer : n'hésitez pas à vous créer des outils de suivi (tableaux de bord, rétroplannings, diagrammes de Gantt), des alertes pour vérifier où en est chaque projet.

Vous aurez aussi besoin de faire le point sur la démarche réseau, celle de l'intéressé mais aussi la vôtre : vérifier par exemple selon le lieu cible du projet d'un collaborateur si vous y avez vos entrées, si vous y connaissez quelqu'un susceptible de le recommander en interne ou de faciliter sa démarche.

Chercher également des « personnes ressources », des facilitateurs sur qui s'appuyer : il existe des structures d'accompagnement, mais aussi vous pouvez demander à votre entourage professionnel et/ou privé des renseignements s'il est en contact avec les interlocuteurs crédibles pour le projet (si, si, votre jeune cousin qui est en couveuse au sortir de l'école d'ingénieur vous expliquera volontiers ce qu'il y vit et vous conseillera un contact pertinent).

Et puis, il est possible que certains salariés aient envie de partir, de faire autre chose, sans réellement avoir de projet précis, juste une vague idée, voire pas d'idée du tout. C'est le moment de proposer (sans contrainte, bien sûr) un accompagnement externe, soit un bilan de compétences si la question est seulement celle de l'orientation, soit un coaching si vous sentez qu'il y a autre chose, une question de confiance en soi, de difficulté à se projeter dans l'avenir, une problématique davantage comportementale.

Certes, c'est une dépense pour l'entreprise, mais c'est surtout un investissement dont vous verrez rapidement le ROI en évitant un coût de départ non volontaire, en préservant l'image de votre entreprise et surtout en permettant au collaborateur concerné de partir la tête haute, plutôt que de lui faire vivre l'expérience toujours douloureuse d'un licenciement.

Les "portes de sortie"

Le licenciement négocié

Mise en garde : l'objet de ce développement n'est pas de regarder les possibilités juridiques du départ mais d'étudier la perspective de celui qui veut partir et de celui qui reçoit sa demande.

C'est effectivement une négociation, entre les diverses formes de licenciements que permet la loi : cette formule peut paraître sécurisante puisqu'elle assure des indemnisations pendant plusieurs mois, dans l'attente d'un nouveau poste ou de la concrétisation du projet.

Elle a cependant un coût pour l'employeur (c'est souvent l'objet de négociations sur le « chèque de départ) et le choix de la forme est important : le licenciement pour faute fictive, qui pénalise les futurs recrutements et ne correspond pas à la réalité est déconseillé. Mieux vaut une rupture conventionnelle, quitte à ce que ce soit pour incompatibilité.

Si ce choix est privilégié, ce sera en fin de parcours, lorsque le projet est suffisamment abouti, lorsque le nouveau recrutement est concrétisé, ou la création d'entreprise lancée.

Il peut s'appliquer si la personne est très près de l'âge de la retraite et ne souhaite plus travailler, auquel cas la période de chômage sera un sas : malgré tout cela reste un détournement du système dont vous prendrez collégialement la responsabilité.

Dans tous les cas de figure, il est intéressant de se projeter dans l'avenir à trois ou cinq ans, ensemble, pour analyser les options possibles et chacune de leurs conséquences.

En amont de ce choix, vous aurez à accompagner la personne sur sa recherche de poste, le cas échéant : vers quel type d'entreprise veut-elle aller, y connaissez-vous des prescripteurs possible, elle et vous ? Connaissez-vous les moyens d'accès, savez-vous où trouver les informations afférentes ? Qui peut vous y aider ? N'hésitez pas à utiliser vos réseaux, les siens, et les institutionnels pour aider la personne à accéder à son rêve.

La démission

Elle est utilisable si la personne est certaine de son embauche ailleurs, ou d'un revenu autre, puisqu'elle n'autorise aucune indemnisation liée à la perte de l'emploi.

Pousser quelqu'un à démissionner sans plan B est humainement critiquable et stratégiquement inefficace : le résultat est à court terme car il donnera une image négative de votre structure – y compris à l'inspection du travail ou devant les tribunaux prudhommaux si vous avez usé de votre influence – et démotivera nombre d'autres salariés en interne.

Le congé parental d'éducation

Le père ou la mère peuvent suspendre ou réduire leur activité professionnelle dans les trois années qui suivent la naissance de l'enfant. Au-delà, à l'inverse d'autres pays, il n'existe plus de procédures particulières pour accompagner l'éducation. La plupart des parents (souvent les femmes, d'ailleurs) recourent à la démission ou au licenciement négocié pour se consacrer pleinement à leur progéniture, quelques-uns à la demande de mise en disponibilité pour raisons personnelles (plus fréquemment dans le secteur public, où les textes l'autorisent).

Là aussi, avant de faire ce choix, il est intéressant d'échanger pour mesurer l'impact du projet, au-delà des trois ans de l'enfant : une autre parentalité ? Un retour en poste – qui aura évolué, sera comblé sans doute – comment organiser ce retour, comment l'accompagner ? Les statistiques de licenciements et de démission après un congé parental d'éducation sont impressionnantes. Qu'une femme décide de se consacrer à sa famille est compréhensible et relève d'un choix, mais il est important d'en discuter en amont, sans jugement, afin d'anticiper le retour ou le non-retour dans le respect de chacun, salarié et entreprise, plutôt que de se trouver, l'une ou l'autre, devant le fait accompli.

Le congé formation

Qu'il s'agisse d'une réorientation de carrière, d'un désir d'évolution vers de nouvelles responsabilités ou d'une VAE (validation des acquis et de l'expérience) il existe plusieurs formes de congé formation.

Si vous êtes manager opérationnel, le service RH vous aidera à choisir la solution idoine, ainsi que les OPCA (organisme paritaire collecteur agréé). La personne désireuse de reprendre une formation ou des études peut être libérée de tout ou partie de son temps de travail pour se consacrer à son projet. Dans le cas où elle s'absente à temps plein, il est fréquent qu'elle change d'employeur ensuite, mais dans le cas contraire, il est conseillé de recourir à un accompagnement au retour, comme dans le cas des congés maternité, parentaux d'éducation ou pour longue maladie.

La formation longue et qualifiante est très souvent un tremplin vers un autre métier, voire un autre secteur d'activité.

La mise en disponibilité

Ce dispositif est prévu par le statut de la fonction publique. En revanche, rien n'est expressément prévu pour le secteur privé.

L'employeur et le collaborateur peuvent parfaitement convenir d'une suspension du contrat pour un motif quelconque, mais cela constitue un risque financier (le congé est sans solde), et pour l'entreprise peut se traduire par une perte de savoir-faire. Là aussi, l'accompagnement au retour est nécessaire, et reprendre sa place est souvent compliqué.

La mobilité intergroupe

Ce cas peut s'appliquer lorsque votre collaborateur souhaite s'expatrier, soit dans le cadre de votre développement à l'international, soit pour des raisons plus personnelles (accompagnement d'un conjoint, retour aux origines culturelles, intérêt pour le pays en question). Ainsi, un certain nombre de salariés de la grande distribution du Nord-Pas-de-Calais, région où l'immigration économique est historiquement très prégnante, ont rebondi sur le développement international vers les pays de l'Est ou le Maghreb avec, à la clef, de nouvelles responsabilités.

La retraite et la préretraite

La retraite a été réformée en 2012 avec un allongement progressif pour atteindre 62 ans en 2017. Tout dépend bien sûr du nombre de trimestres de cotisations, et c'est un calcul complexe. Mais un salarié peut continuer à travailler au-delà de l'âge légal de sa retraite, qui sera majorée d'une surcote. La réduction des effectifs ou les plans sociaux sont souvent l'occasion de réfléchir à la demande de liquidation de sa retraite, pour des personnes ayant initialement prévu d'aller au-delà de l'âge légal.

La personne qui souhaite exercer une activité à temps partiel tout en percevant une partie de sa retraite, peut demander la retraite progressive. Il est important d'accompagner cette démarche, complexe pour l'employeur qui devra sans doute compléter le temps d'absence et veiller à la pérennité de la motivation du retraité partiel.

Il est donc possible pour un collaborateur ayant cotisé suffisamment d'accéder à ses droits complets ou partiels afin de répondre à un projet de vie, qu'il s'agisse de s'occuper de sa famille ou d'un projet artistique ou associatif. S'il est en retraite, il peut également opter pour un cumul emploi-retraite dans certaines conditions (selon son statut privé ou public cela diffère) s'il veut reprendre une activité professionnelle ailleurs.

Sous certaines conditions, un salarié peut bénéficier d'un dispositif lui permettant de partir en retraite avant l'âge légal : c'est la préretraite.

Les salariés de 55 ans ou plus ayant des difficultés d'adaptation aux nouvelles technologies ou qui ont effectué des travaux pénibles (comme le travail à la chaîne pendant au moins quinze ans) durant leur vie professionnelle ont la possibilité de cesser leur activité avant 60 ans. Les salariés ayant été exposés à l'amiante peuvent également partir à la retraite avant 60 ans, sous certaines conditions et s'ils cessent toute activité professionnelle.

L'essaimage

C'est un procédé en développement dans le secteur privé, essentiellement dans la grande distribution et l'industrie, le plus souvent dans les grandes entreprises de groupes.

Le collaborateur désire créer son entreprise, quel qu'en soit le statut (voir plus bas). L'employeur va soutenir le projet, soit financièrement (participation à la création du capital) soit en lui permettant des absences à temps partiel pour formations ou recherches sur le projet, soit en devenant son premier client en s'engageant sur une partie raisonnable de son nouveau chiffre d'affaires (moins de 50 % et pas monoclient sous peine de passer au salariat déguisé). Il peut aussi prendre en charge les coûts de la formation préalable à la création et les coûts d'accompagnement du projet par un cabinet spécialisé ou un coach.

Le portage salarial

Le portage salarial a fait l'objet depuis 15 ans de multiples négociations de branches et avec le Gouvernement : il est strictement limité aux prestations dites intellectuelles, comme le conseil, la formation, l'accompagnement aux projets... à l'exclusion de la vente de produits, du service à la personne et au lien de subordination.

Les entreprises de portage proposent, moyennant 10 à 13 % du chiffre d'affaires du créateur d'activité, de gérer les aspects administratifs (marchés d'appel d'offres, facturation et encaissement, relances) la comptabilité, la formation (entre autres à la démarche commerciale), et la mise en réseau du créateur.

Le porté dispose d'un statut de salarié, doit chercher seul ses clients et en avoir plusieurs (évitons le salariat déguisé) ; il garde ses droits à indemnités lorsqu'il cesse son activité par voie de licenciement.

Cette pratique qui constitue une des nouvelles formes d'emploi, bien qu'encore peu connue du grand public, permet par exemple à un salarié de quitter progressivement son employeur en créant peu à peu son portefeuille clientèle. C'est un excellent tremplin à la création d'entreprise, assez sécurisant en raison du statut et du soutien réseau apporté. Mais attention, si vous désirez être un de ses premiers clients, vous ne pouvez pas être son employeur en même temps, et devrez respecter un délai de carence après son départ, que ce soit sous forme de licenciement ou de retraite (ce qui arrive pour des raisons de tutorat des jeunes recrutés par les anciens employés).

Le choix d'une entreprise de portage sérieuse (il y en a plus de 250 en France) est important, son ancienneté sur le marché, ses chiffres, son coût pour le créateur et le fait qu'elle fasse ou non partie d'un mouvement fédératif seront des critères à vérifier avec votre collaborateur.

Les accompagnements à l'entrepreneuriat

Il existe un grand nombre de structures d'accompagnement à la création, publiques, privées ou associatives, et sans doute en connaissez-vous plusieurs. Des couveuses aux coopératives d'entrepreneurs en passant par les boutiques de gestion ou le co-working, elles ont toutes leurs spécificités, que ce soit en termes d'expertise (milieu rural, ingénierie) ou catégoriels (femmes, jeunes des quartiers). À l'inverse du portage salarial, elles s'adressent à d'autres types de métiers que les prestations intellectuelles, sauf ceux réglementés (notaires, avocats par exemple).

Les chambres de commerce et des métiers seront en capacité de vous indiquer celle qui conviendra le mieux au type de projet de votre collaborateur.

Il est également conseillé à ce dernier de fréquenter les lieux d'animations (salons, forums, conférences) liés à son nouveau métier, à la fois pour accroître ses réseaux et rencontrer les bons partenaires. Et si vous disposez de votre côté de quelques contacts dans ce milieu, n'hésitez pas à les partager.

Le mécénat de compétences

Encore peu développé, c'est une pratique intéressante, à la fois pour l'image de l'entreprise employeur, l'appétence d'un salarié pour un projet associatif qui a du sens pour lui, et l'association qui va l'accueillir, qu'elle soit caritative ou culturelle.

Ce dispositif est un mécénat mutualisé entre une entreprise qui apporte savoir-faire et expertise en mettant à disposition un de ses salariés, à une structure associative en manque de compétences. Encadré par la loi Aillagon de 2003, il permet à l'entreprise de déduire 60 % des salaires chargés du ou des collaborateurs missionnés de son impôt sur les sociétés, au prorata des jours dédiés à l'association et à hauteur de 0,5 % de son chiffre d'affaires annuel, hors taxes.

Un exemple concret: Accompagner l'entrepreneuriat

Afin d'aborder ce thème plus concrètement nous vous proposons un exemple réel, dont bien entendu les noms, région et détails ont été modifiés pour des raisons de confidentialité.

Accompagner le changement de posture

Séverine est styliste designer dans un service de la grande distribution depuis 17 ans, elle est passionnée par son métier, mais à 43 ans elle a envie d'autonomie, de pouvoir créer à son gré, avec moins de contraintes que dans les postes qu'elle a occupés jusqu'alors.

Elle a toujours eu envie de créer une entreprise, mais hésite : elle est seule avec une grande fille à charge et ne veut pas prendre de risques pour les études et l'avenir de son enfant.

Elle a abordé la chose avec son N+1 plusieurs fois lors des entretiens d'évaluation de fin d'année, qui en a parlé au DRH. En 2009, le groupe rencontre des difficultés liées à la crise et envisage de réduire ses effectifs : le DRH recherche qui peut être volontaire au départ, et échange dans ce contexte avec Séverine.

Ils font le choix ensemble d'une analyse des statuts possibles et elle dispose de temps pour assister aux formations que dispense la chambre de commerce locale. Séverine, malgré tout un peu méfiante, rencontre également l'ANPE (qui n'avait pas encore changé d'appellation) et découvre les différentes options possibles dans sa situation.

Elle décide de créer sous portage salarial, mais ne veut pas prendre trop de risques : dans un premier temps, elle disposera d'un temps partiel qui lui permettra de se former à la démarche commerciale auprès de la société de portage choisie, et de trouver ses premiers clients.

Lorsque son portefeuille clientèle est initié, le DRH et elle choisissent un licenciement conventionnel qui lui ouvre des droits potentiels, et l'employeur s'engage à utiliser ses services sous forme de prestations à concurrence de 30 % maximum de son chiffre d'affaires au terme du délai légal de carence. Ainsi, cela la motive à prospecter sérieusement sans la mettre en danger économiquement.

Séverine change peu à peu de posture : elle devient une vraie créatrice, s'appuyant sur son talent de designer pour vendre des prestations de qualité au prix du marché à des entreprises qui en ont besoin, y compris son ancien employeur. Et elle qui n'avait jamais fait de commerce, et même en avait un peu peur, est présente à tous les cocktails métiers, les salons professionnels et excelle en communication.

Soutenir le développement

Séverine a pu bénéficier de l'accompagnement de son DRH pendant un an au-delà de la création de son activité : il l'a mise en contact avec des fournisseurs et clients susceptibles de la faire travailler, lui a indiqué les bons réseaux institutionnels où aller, lui a conseillé des formations complémentaires en développement personnel pour améliorer sa communication et donc ses prestations.

Collaborateur – fournisseur

La relation entre Séverine et son ancien employeur a changé : c'est devenu un partenariat, basé sur la confiance mutuelle et la reconnaissance des compétences de chacun.

Désormais, elle ne pose plus de demandes mais fait des propositions, elle participe autrement au succès de son ex-entreprise, tout en consacrant du temps et de l'énergie à ses autres clients.

L'entretien de départ de l'entreprise

Avant qu'elle ne quitte son poste complètement, elle a rencontré (une dernière fois dans la posture de salariée) le DRH qui l'accompagne.

Ils ont fait un point sur sa carrière, ses atouts, ses axes de progrès, et beaucoup parlé de son projet, de son intérêt pour elle, pour ses clients, pour l'entreprise employeur, pour sa fille. Ils ont en quelque sorte « clôturé » la relation salarié-DRH lors de cet entretien, les suivants seront davantage une relation de partenariat.

Aujourd'hui, presque 5 ans après, Séverine a quitté le portage salarial et a créé une SARL avec deux collègues, sa fille termine une école d'ingénieur chimiste à l'étranger.

Lorsqu'elle évoque son expérience, elle parle de coconstruction de son projet, avec un employeur qui avait besoin de son côté de libérer des effectifs et l'a fait dans la dignité.

Et elle ajoute en riant que cela a largement renforcé sa confiance en soi et... dans sa vision des entreprises !

Conclusion

Il existe plusieurs façon d'accompagner le départ volontaire, voire de le susciter lorsque le projet est encore à l'état embryonnaire.

C'est une belle mission, qui est tout aussi utile au salarié qu'à l'employeur, qui nécessite un peu de temps, voire d'argent, mais permet à l'entreprise comme au collaborateur d'évoluer vers plus d'autonomie, de réussite et de bien-être au travail.