La pyramide des besoins (la pyramide de MASLOW)

Voici la liste des besoins propres aux salariés, établie par MASLOW et considérée aujourd'hui comme à la base de toute démarche de management. Le niveau 1 est le besoin le plus primaire et d'après cette approche, notre évolution professionnelle nous conduit à vouloir satisfaire des besoins de niveau supérieur :

Conseils en Management

Pour enrichir ce qui a été dit précédemment, le manager a tout intérêt à entrecroiser une animation individuelle et une animation collective. L'animation individuelle est celle qui consiste à rencontrer régulièrement ses collaborateurs dans des entretiens individuels. Cette forme de relation a l'avantage de favoriser une proximité et une capacité à répondre aux attentes individuelles des collaborateurs. En revanche, l'animation collective consiste à rencontrer les collaborateurs ensembles. C'est le cas typique des réunions. Celles-ci ont l'avantage de répondre au souhait d'émulation et d'entraînement des collaborateurs, car suite aux attitudes et aux réponses apportées par le manager, les collaborateurs auront reçu le même message. D'où une attitude managériale qui consiste à planifier soigneusement ces deux modes d'animation.

Comportements du manager

Les attentes des collaborateurs portent aussi sur l'attitude du manager lui-même. Cette attitude se caractérise par trois aspects :

1. la clarté des objectifs et des résultats venant du manager : tout ce que vous pouvez faire pour informer clairement sur les résultats souhaités conduira les collaborateurs à mieux se sentir et donnera envie d'être performant ;

2. la mesure de ce qui a été demandé : il s'agit d'être attentif à 2 aspects. D'abord, être attentif à mesurer que les résultats ont été atteints. Ensuite, il faut favoriser votre reconnaissance des bons résultats. Entre un résultat déjà meilleur et un autre pas assez atteint, choisissez toujours d'évoquer d'abord le premier ;

3. une attitude exemplaire : il s'agit de faire ce que l'on a demandé aux autres de faire, et non pas « faites ce que je dis, ne faites pas ce que je fais ». Cela porte surtout sur nos comportements : politesse, ponctualité, précision ou application dans notre travail. Plus vous êtes à l'image de vos exigences, plus vous motiverez vos troupes.

Confiance

Beaucoup des moyens permettant d'augmenter la motivation des collaborateurs se basent sur une confiance dans leur manager. Beaucoup de théories existent pour expliquer le mécanisme de la confiance, mais dans le domaine du management il est établi que la confiance est d'autant plus présente entre le collaborateur et son manager que celui-ci accorde ses actes à ses discours. Pour gagner la confiance de nos collaborateurs : il faut donc :

• communiquer : un manager qui reste dans son bureau ne créera pas de sentiment de confiance. Au plus vous communiquer au plus vous augmenter votre crédit confiance ;

• être cohérent : au plus vous agissez ou réagissez en cohérence avec vos messages, au plus vous gagner la confiance de vos collaborateurs. On peut avoir une attitude peu cohérente à un moment donné, car la vie de l'entreprise ne facilite pas cette cohérence systématique. Il est alors important d'une part de s'en apercevoir, d'autre part de l'expliquer aux collaborateurs, d'en parler « oui, j'ai dit ça à cette époque mais il s'est passé ceci et cela, et dorénavant ce n'est plus applicable ». Même embarrassant, cette position est bien plus motivante pour les équipes que d'essayer de le cacher ou de nier nos messages. Et si le reste du temps vous êtes cohérent, cela aura d'autant plus de force.

Entretien individuel

En tant que manager, vous connaissez beaucoup de situations de face à face avec vos collaborateurs, au cours d'entretiens individuels. Il est bon d'avoir à l'esprit les trois attitudes suivantes, gages de réussite, quel que soit le sujet abordé :

• attitude d'écoute :

  • chercher à comprendre l'avis du collaborateur : « Alors, tes commentaires ? », « Qu'est-ce qui a bien marché ? », « Qu'est-ce qu'on aurait pu faire de mieux ? »,

  • ne pas le couper ni juger. Prendre note, puis... ;

• attitude exploratoire :

  • faire préciser les dires du collaborateur lorsqu'ils restent trop flous,

  • découvrir ce qui fonde son opinion,

  • reformuler les points importants sous forme d'un questionnement de validation (« donc on est d'accord, il fallait voir, il faut faire, si j'ai bien compris tu... ») ;

• attitude d'aide :

  • apporter son approbation à propos de ce qui a été bien réalisé : attitude, technique utilisée,...,

  • compléter les oublis ou remettre en question un point de vue erroné.

À cela il faut ajouter d'être attentif à trois pièges dans nos comportements en tant que manager, à éviter :

• se contenter d'une autocritique trop rapide et limitée du collaborateur en cas de résultat insuffisant ;

• enfermer le collaborateur dans trop de questions fermées ;

• se laisser influencer par le jeu des alibis : oui mais...

Environnement de travail

Cet élément est rarement perçu comme un levier de motivation, c'est pourtant l'un des tous premiers. L'environnement de travail regroupe tous les éléments matériels qui conduisent le collaborateur à atteindre ses résultats. On peut distinguer 2 domaines : les outils et les informations.

1. Les outils

• Les outils métiers : par exemple les métiers de la construction demandent l'utilisation de certains outils. Il est alors important d'être attentif à la qualité de l'outillage. Réinvestir dans une nouvelle dégauchisseuse ou une nouvelle grue, apporte de la motivation, génère un sentiment d'être pris en compte par le collaborateur.

• Les déplacements : bon nombre de poste conduisent le collaborateur à se déplacer. Le confort ou l'efficacité du moyen mis à sa disposition créer un environnement favorable à la performance. On se souvient des véhicules de commerciaux sans climatisation, ça ne favorisait pas un environnement donnant envie de se surpasser. De même, les transports train ou avion peuvent être organisés par une personne pour libérer le collaborateur, et conduire à un avantage du type programme de fidélité qui renforcera sa motivation.

2. Les informations

Cela regroupe tous les canaux d'information sur les pratiques de l'entreprise ou les règles à savoir, et sur les aides au travail qui vont faciliter l'action du collaborateur : rappel de procédure, check-list d'aide, documentation technique, organigramme « qui fait quoi », livret d'accueil, etc. L'obtention de ces documents au bon moment et leur mise à jour régulière afin d'avoir l'information la plus fiable, générera un environnement de travail plus fluide et moins générateur de stress, donc agira sur la motivation.

Objectif de travail

Un objectif de travail doit formuler de la façon la plus complète le résultat qui est souhaité. Pour cela, il est nécessaire qu'il énonce trois aspects du résultat :

• tout d'abord l'action finale souhaitée : que devra faire le salarié ou avoir fait à la fin de son processus de travail. Ce point est important car on constate que bien trop souvent nous énonçons à nos collaborateurs des intentions ou des sentiments mais pas des actions, par exemple on peut souhaiter que notre collaborateur soit plus commercial, comprenne mieux l'offre de service, etc. Le traduire en actions sera toujours profitable ;

• ensuite les critères de résultats : les critères sont quantitatifs, par exemple un délai, un chiffre d'affaires, une marge, un taux de réussite, etc. Il peut être aussi qualitatif, par exemple le respect d'une norme ou d'une procédure, la finition ou la précision d'un travail, etc. ;

• enfin, les conditions particulières de réalisation : il s'agit de précisions à apporter sur des outils que vous voulez que le collaborateur utilise en priorité, ou un ordre de priorité dans le résultat alors qu'un autre ordre de priorité pourrait être choisi, etc.

Perspective d'avenir

Les collaborateurs qui ont cette attente se caractérisent par un fort développement de compétence et une grande autonomie. Indépendamment de leur relation avec leur manager, ils souhaitent faire évoluer leur parcours professionnel. Une fois repéré, votre rôle en tant que manager est de répondre à ce collaborateur dans l'intérêt de l'équipe et de l'entreprise. En effet, si vous n'agissez pas le collaborateur partira, sans aucun doute, et cela rejaillira sur l'équipe comme un sentiment de blocage et de manque de possibilité d'évolution. Ce sentiment est bien plus répandu qu'on ne le pense. Tenter de répondre à son souhait rehaussera au contraire votre impact positif sur l'équipe. Quand vous rencontrez ce type de collaborateur, la première bonne réaction est d'essayer d'en savoir plus sur ses souhaits, son parcours professionnel. C'est d'ailleurs pour cette raison que les entretien annuel d'évaluation sont si utiles, et intègrent souvent des documents d'entretien dans lesquels le projet professionnel est évoqué. À partir de cela on peut distinguer deux voies :

1. Poursuite dans le service : il est alors conseillé de favoriser un enrichissement de ses tâches, la délégation de certaines de vos prérogatives. Cela peut aller jusqu'à faire évoluer votre poste de manager, par accession à de nouvelles responsabilités.

2. Poursuite en dehors du service : intervient alors les possibilités d'évolution sur d'autres postes au sein de l'entreprise. Pour cela, il faudra accompagner le collaborateur par des formations professionnelles, une VAE, voire un CIF.

Reconnaissance externe

Certains collaborateurs attendent d'être reconnus en dehors du périmètre immédiat du service dans lequel ils fonctionnent. C'est déjà le cas de toutes les fonctions en contact avec un public ou des clients, mais souvent ce contact ne les valorise pas. Donc vous pouvez agir contre cela afin de renforcer leur motivation. Cela passe d'abord par un renforcement de leur identification par l'extérieur : leur nom et fonction sur un organigramme du service ou de la société, une carte de visite, l'affichage de leur nom sur la porte du bureau, etc. Ensuite, ce peut-être la délégation de quelques signatures ou de niveau plus important d'engagement : signature de projet, d'investissement, de rapport, augmentation de son autorisation de dépenses, etc. Attention, cela doit rester dans le cadre des procédures acceptable de l'entreprise, mais en revanche cela doit être différencié d'un acte normal.