> Passer la période de flottement

Après une reprise, quels que soient le type d’entreprise et les circonstances de cette opération, on assiste généralement à une période de « flottement ». Pour réussir l’opération, le repreneur doit se substituer à l’ancien dirigeant, tenir son rôle et mettre à profit cette période de cohabitation pour prendre les mesures susceptibles d’assurer son leadership, tant à l’égard des salariés qu’envers l’extérieur.

Lorsque l’entreprise comporte des salariés, ceux-ci ont pu être perturbés par les opérations d’investigation, d’évaluation, de tractations qui viennent de se produire. L’organisation rapide d’une réunion plus ou moins formelle permettra de montrer aux salariés que leurs préoccupations ne sont pas étrangères au repreneur.

> Rencontrer tous les protagonistes

Attention cependant à ne pas aller trop vite. Il faut s’approprier le modèle économique avant d’envisager un quelconque changement. Il faut également laisser du temps aux salariés, mais aussi aux clients et aux fournisseurs. Je recommande au repreneur d’organiser des face-à-face afin de mieux connaître tous les intervenants. C’est à mon avis la première chose à faire.

A défaut de rencontres avec les différents interlocuteurs, un mailing personnalisé peut être envoyé à l’ensemble des protagonistes.

> Les premières mesures à mettre en place

A. Mesures de gestion

1. Connaître les prix de revient

Le plan de reprise a conduit le repreneur à définir la structure de la nouvelle gamme de produits. Il a choisi ceux qu’il gardera, ceux qu’il supprimera. Peut-être leur suppression est-elle-même effective au moment de la reprise. Cependant, avant toute réorientation de produits ou de services, il est indispensable de connaître avec précision leur rentabilité. Il est donc nécessaire de mettre en place un système fiable de calcul des prix de revient prenant en compte :

- Les couts directs (fixes ou variables) : achat de marchandises et/ou de matières premières, rémunérations, (salariés, entrepreneur), recours à des sous-traitants, entretien du matériel et outillage, amortissement des machines, etc. ;

- Les coûts indirects (fixes ou variables) : études, publicité, commissions, frais généraux et financiers (loyer, électricité, assurances…), frais de recherche et développement, etc.

2. Gérer le BFR (besoin en fonds de roulement) 

La gestion du besoin en fonds de roulement contribue directement à améliorer la structure financière de l’entreprise. Le BFR correspond à la différence entre :

- Stocks, clients et autres actifs circulants, d’une part ;
- Fournisseurs et autres dettes cycliques, d’autre part.

Il faut donc analyser chacun de ces postes et examiner les mesures qu’il y a lieu de prendre.

3. Gérer les stocks

Une bonne gestion des stocks doit tenir compte des contraintes d’approvisionnement, de production et de commercialisation. L’analyse critique du cheminement réel des matières depuis le fournisseur jusqu’à la livraison au client permettra sans doute de réduire ces stocks, mais attention aux répercussions sur :

- La politique d’achats : une éventuelle révision du montant et de la fréquence des achats aura nécessairement une répercussion sur les clauses des contrats des fournisseurs ;
- La politique « livraisons » : sera-t-il possible de les accélérer ?

Il faudra identifier, avec précision, ce qui est à élaguer en analysant les rotations par articles ou par groupe d’articles. Les stocks dormants, les « rossignols » (produits anciens, inutilisables en production) pourront être vendus, même pour des sommes modiques, et ainsi être transformés en trésorerie.

4. Gérer les comptes clients 

Il conviendra d’examiner la politique de crédit client et apprécier l’efficacité des procédures administratives de facturation. Cela pourra inciter le repreneur à mettre en œuvre, dans certains cas, des « opérations commandos » de récupération de chèques ou de traites, ou à recourir à des sociétés d’affacturage.

B. Mesures commerciales

1. Informer les commerciaux 

Le premier devoir d’une entreprise étant de vendre, il est important d’informer les commerciaux sur les perspectives d’avenir et de commencer, sans attendre les restructurations prévues, à les doter de moyens.

2. Travailler les argumentaires 

Face à des clients, dont les connaissances et les compétences se développent, les vendeurs doivent avoir les moyens d’améliorer leur présence sur le terrain et leur argumentaire de vente. Une formation à des techniques de vente nouvelles pourra les motiver et augmenter leur rendement.

3. Recruter une force de vente 

Dans certains cas, des recrutements seront nécessaires.  

4. Réaménager les modes de rémunération 

Enfin, en tenant compte des modifications apportées à la structure commerciale, le repreneur aura à adapter, et, au besoin, à réaménager les modes de rémunération de l’équipe de vente.

C. Mesures psychologiques

1. Motiver les salariés

De nombreux facteurs influencent leur attitude réelle, et notamment l’histoire de l’entreprise, et la nature de leurs relations avec l’ancien dirigeant. L’étude des motivations permettra de choisir quelques moyens de nature, sinon à créer un consensus, du moins à engendrer un état d’esprit favorable au développement de l’entreprise : jour de congé, instauration du ticket restaurant s’il n’existe pas, prime exceptionnelle, etc.

2. Eliminer les facteurs de blocage 

L’élimination des facteurs de blocage est susceptible de remotiver le personnel : système de primes injuste, salubrité insuffisante, machine à café, absence de revalorisation des salaires, etc. De même, certains problèmes de « susceptibilité » (source de nombreux conflits) peuvent être résolus par des mesures simples : carte de visite, portable, bureau plus confortable, accès à Internet, etc.

3. Proposer une formation

Une modification de fonction ou un plan de carrière peut également contribuer à remotiver le personnel. C’est par ce type de mesures que le repreneur va pouvoir assurer son leadership, imposer son style de direction.

QWESTA vous propose de prendre quelques minutes pour évaluer votre capacité à reprendre une entreprise : accéder au diagnostic