Nous venons simplement de décrire les trois composants que tout manager se doit de maîtriser.

Prenons un exemple d'une telle démarche. Pour ceux qui bricolent, nous avons tous rencontré la situation suivante : poser une étagère dans l'angle d'un mur qui n'est pas parfaitement à angle droit.

Ajuster l'étagère au plus près pourrait s'exprimer ainsi « ajuster l'étagère sans faire apparaître de jour entre l'étagère et le mur ».

Pour arriver à ce résultat, il nous faut réaliser une découpe préliminaire, puis quelques autres découpes supplémentaires, pour parvenir à notre ajustage avec la précision désirée et passer à l'étape suivante : poser l'étagère.

À l'aide d'un diagramme, cela pourrait ressembler à la figure 1.

Figure 2 : Schéma d'un ajustage

Lorsque nous mesurons notre résultat, si celui-ci n'est pas conforme à notre souhait, alors nous recommençons (flèche signalée en gras).

Mais si après plusieurs tentatives nous n'arrivons pas à ajuster avec la précision désirée, il est raisonnable que nous remettions en cause notre objectif et, par exemple, que nous diminuions nos critères d'ajustement.

Cette remise en cause serait alors un point de décision supplémentaire que nous pourrions représenter par le diagramme de la figure 2.

Figure 3 : Un système d'ajustage complet

Le diagramme montre que si le résultat n'est toujours pas conforme après plusieurs tentatives, alors se pose la question : doit-on poursuivre l'ajustage ?

Deux réponses peuvent être données :

• « oui » : nous continuons l'ajustage.

• « non » : nous arrêtons l'ajustage.

Voyons en quoi notre exemple illustre les trois composants clés qu'il nous faut maîtriser dans notre management.

Explications et méthodes

Appliquons le schéma suivant pour décrire d'une façon simple toute démarche de management (figure 3) :

Figure 4 : Schéma simplifié d'un système de management

L'objectif décrit la performance que devra réaliser le collaborateur. Le processus constitue ce qu'il faut réaliser pour atteindre le résultat. La mesure détermine l'atteinte ou la non-atteinte du résultat décrit par l'objectif.

Si le collaborateur n'a pas atteint l'objectif requis, il essaie de combler les déficiences de sa performance avant de faire une nouvelle mesure. Le processus se poursuit jusqu'au moment où il atteint l'objectif fixé.

Mais si le résultat visé n'est pas obtenu au bout d'un certain nombre d'essais, cela signifie que l'objectif n'est pas adapté pour trois raisons :

• Il n'est pas adapté à la compétence du collaborateur : l'objectif doit être au niveau des compétences du collaborateur. Il faut donc le vérifier auparavant et bien connaître les capacités de nos collaborateurs. S'ils n'ont pas ce niveau, alors il nous faudra leur permettre d'acquérir les compétences préalables nécessaires ;

• Il n'est pas adapté à l'environnement : cela peut apparaître lorsque les exigences de résultats des objectifs sont incompatibles avec les conditions de travail. Celles-ci renferment les outils, les méthodes et tous les moyens humains et matériels à la disposition du collaborateur. Elles peuvent donc être en cause dans le manque de résultat, et il faut donc en vérifier la présence ;

• Il n'est pas adapté à la motivation du collaborateur : chacun d'entre nous préfère certaines tâches à d'autres. Il faut donc que le manager le détecte et exprime l'objectif en des termes plus motivants pour le collaborateur.

Bien entendu, ce qui précède est une description bien simplifiée de ce qui se passe dans la vie réelle. Par exemple, le diagramme ne montre pas toutes les étapes intermédiaires par lesquelles nous devons passer. De même, il est bien rare qu'une personne n'ait, à un moment donné, qu'un seul objectif à atteindre, qu'un seul travail à réaliser. Nous faisons tous du « multitâche » et donc plusieurs diagrammes de ce type devraient être mis côte à côte, plus ou moins décalés dans le temps.

Mais nous avons voulu rester simples parce que le point que nous voulons mettre en avant est également simple : un manager doit suivre trois étapes qui sont aussi les trois composants de son management :

• Transmettre l'Objectif : pour que cette étape soit utile à la performance, il faut que l'objectif soit suffisamment précis, compréhensible et mesurable.

• Mesurer l'atteinte de l'objectif : cette étape va permettre de montrer notre intérêt et notre proximité avec le collaborateur, que ce soit aussi bien, en cas de réussite, pour le féliciter, qu'en cas d'échec pour en analyser les causes avec lui.

• Exploiter les informations sur les résultats insuffisants : cette étape permet de cerner les causes d'un manque de résultat et de mettre en œuvre un plan d'actions en place pour aider le collaborateur à s'améliorer. Trois causes peuvent être présentes : un manque de compétences du collaborateur, des conditions de travail bloquantes, et/ou un manque de motivation.

Les erreurs à éviter

1. Confondre objectif de travail et processus de travail

L'objectif décrit les résultats souhaités, mais non la manière d'y arriver. Même si l'on essaie de bien définir l'objectif, il faudrait être un surhomme pour avoir tout décrit dans l'objectif. Et, à peine le processus de travail sera entamé, quelque chose aura changé dans les conditions par exemple.

Des ajustements auront lieu tout naturellement dans le processus, en modifiant les activités, en amplifiant certaines actions de préparation, en réorganisant ses priorités, etc. Toutes ces modifications sont du domaine du collaborateur. Le nom de ce processus doit être amélioration continue : fixer l'objectif puis faire de son mieux avec ce dont nous disposons au départ, puis améliorer, peaufiner, remanier petit à petit.

2. Mesurer au-delà des exigences de résultat

L'un des composants principal du management met l'accent sur la mesure de l'objectif. Or, lorsque nous mesurons les résultats des actions de nos collaborateurs, il est crucial de ne pas mesurer plus que ne l'exige l'objectif. Il est pourtant très facile de faire cette erreur. Cela est dû au fait qu'entre le moment où nous avons transmis l'objectif et le moment où nous mesurons il y a un délai. Ce délai peut nous faire oublier le niveau de nos exigences, ou nous faire introduire des exigences nouvelles. Il est alors important de se remettre à l'esprit le niveau attendu, avant d'opérer notre mesure des résultats.

3. Tenir le collaborateur comme seul responsable d'un manque de résultat

Lorsqu'un collaborateur n'atteint pas un objectif escompté, il est très rare que cela soit de sa seule responsabilité. Pourtant, les réactions les plus communes de son manager seront les deux suivantes :

• incriminer le collaborateur pour son manque d'effort ;

• l'exhorter à faire plus d'effort.

Bien entendu, aucune de ces deux réactions ne fonctionne. Ce que nous souhaitons souligner c'est que le troisième ingrédient de notre management, à savoir l'exploitation des résultats, doit nous conduire à analyser les causes externes d'un manque de résultat. Ne pas se contenter de rejeter la faute sur le collaborateur lui-même. L'échec doit être perçu comme une information pour s'améliorer.