Mais aussi pour se fixer et atteindre les meilleurs résultats par eux-mêmes. C’est une sorte de « manager-coach », peu interventionniste sur le fond, et qui établit seulement les règles du jeu, planifie et organise l’activité de manière globale.

Les bons et les mauvais côtés du management « délégatif » :

Le bon côté du style délégatif est évidemment la capacité à faire confiance aux collaborateurs, et à leur confier des missions et des responsabilités importantes. En laissant son équipe être maître des aspects opérationnels et relationnels, le manager délégatif peut consacrer son énergie et son temps à des aspects plus généraux, plus stratégiques, et il n’a besoin d’intervenir qu’exceptionnellement dans le fonctionnement interne.

Utilisé trop souvent, ou dans des situations non appropriées, le management « délégatif » devient « bureaucrate » (ou « technocrate »). Il ne faut pas confondre ‘délégation’ et ‘désintérêt’ : dans sa volonté de laisser ses collaborateurs autonomes et responsables, le manager trop ‘délégatif’ peut leur donner le sentiment de les ignorer ‘humainement parlant’. Administrer des personnes et administrer des activités n’est pas le même travail, et les collaborateurs ont aussi besoin de sentir l’implication de leur responsable au quotidien.

Dans quelles situations devez-vous utiliser un style « délégatif » (ou pas) ?

Il est important d’être « délégatif » lorsque votre collaborateur (ou votre équipe) est expérimenté ET motivé. Dans ce cas, vous pouvez vous reposer sur son autonomie et sa capacité à gérer les situations et lui-même de manière satisfaisante sans intervention de votre part. La délégation va de pair avec l’autonomie opérationnelle et relationnelle. Avec des collaborateurs autonomes, la seule responsabilité du manager est de mettre en place le système de suivi, de coordonner les activités avec l’extérieur, ou encore de veiller à la qualité des informations reçues/émises.

Inversement, le style de management « délégatif » est à éviter absolument dans les situations où les collaborateurs sont peu compétents (nouveau collaborateur, nouveau projet ou nouvelle organisation par exemple) et peu motivés (crainte du changement, perte de repères …). Il est important de comprendre qu’avant de déléguer et de faire confiance, il faut que le collaborateur lui-même est confiance en lui et en ses compétences. Mettre en place une délégation trop tôt peut placer le collaborateur dans une sorte d’« obligation de réussite », dont il ne se sentira pas obligatoirement capable et qui peut finalement le couper de ses moyens.

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