Transmission Individuelle

Elle concerne des objectifs dont le résultat souhaité est propre à l'un de vos collaborateurs et ne concerne pas toute l'équipe. Dans ce cas il n'est pas nécessaire d'en faire part à l'équipe, ce serait contre-productif.

Transmission collective

Elle concerne des objectifs dont l'action principale et le résultat sont à obtenir par tous les membres de votre équipe. Cette transmission va se réaliser au cours d'une réunion dont l'objectif est :

• soit l'unique ordre du jour de la réunion ;

• soit une partie de l'ordre du jour de la réunion qui comporte d'autres sujets.

Cependant, une transmission sous forme collective peut être suivie d'une communication sous forme individuelle, ceci pour deux raisons :

• certains collaborateurs pourraient ne pas être d'accord et en contester la légitimité ;

• certains collaborateurs pourraient n'être pas assez compétents sur le moment pour en percevoir toute la mise en oeuvre.

Du fait de ces cas de figure, il est préférable de passer d'abord par une transmission individuelle, plutôt que collective.

Explication et méthode

On distingue trois étapes pour transmettre un objectif, que ce soit en entretien individuel ou au cours d'une réunion :

• étape de présentation et de justification de l'objectif : elle permet d'énoncer l'objectif et de lui donner du sens ;

• étape d'échange : elle permet de donner la parole au(x) collaborateur(s) pour réfléchir ensemble sur la manière de mettre en oeuvre l'objectif et sur des obstacles éventuels à aplanir ;

• étape de conclusion : elle permet de procéder à une synthèse des décisions prises afin de rendre l'entretien concret dans ses finalités.

Cet ordre chronologique doit être respecté, car de chaque étape découlent les éléments qui introduisent la phase suivante.

Etape 1 : Présentation de l'objectif

L'objectif peut être transmis par écrit ou oralement :

• par écrit :

  on transmet l'objectif par écrit s'il est particulièrement complexe pour le collaborateur ou pose une question particulière d'engagement. En effet, en le notant sur un support, il sera toujours possible au collaborateur, et à vous-même, d'y revenir pour se rappeler les exigences de résultat ;

• oralement :

  on transmet l'objectif oralement s'il est particulièrement facile à percevoir par le collaborateur, ou s'il ne conduit pas à un engagement important.

L'énonciation va être accompagnée d'une opération très importante : celle de sa justification.

Justifier un objectif permet d'impliquer le collaborateur en maximisant le sens et le poids qu'on lui accorde.

Démarche de justification. Elle consiste à pouvoir énoncer 3 types d'enjeux de l'objectif :

a) Les enjeux pour le « collectif »

Évoquer ce que seraient les répercussions pour le département, le service, l'entreprise, l'équipe, etc., si il ou elle ne réalisait pas l'objectif, ou si l'on continuait à ne pas atteindre cet objectif.

Pour nous aider à établir cela, voici une liste des domaines où l'objectif peut être utile :

• temps perdu : le temps perdu et la répercussion financière dû à la non-réalisation de l'objectif pour le collaborateur ou pour d'autres personnes qui en dépendent ;

• argent perdu : les pertes financières, non dues aux heures, que l'objectif permet d'éviter, par exemple : en économisant des frais et du personnel supplémentaires, des déplacements inutiles, etc. ;

• matériel gaspillé : le fait que l'objectif conduise à perdre ou à endommager des équipements, des pièces détachées, matériaux, etc. ;

• pertes d'affaires commerciales : en quoi l'objectif souhaité permet d'éviter des annulations de commandes, une perte de crédibilité en raison de notre inaction, etc. ;

• la duplication d'efforts : en quoi l'objectif évite des pénalités de retard ou des retouches et leurs conséquences financières, du travail réalisé en double ou venant gêner un autre collaborateur ou un autre service, etc.

b) Les enjeux pour le collaborateur

Lui dire quelles seront les répercussions positives directes pour lui ou elle-même. Ces répercussions pourraient bien entendu porter sur un aspect financier (augmentation, prime, etc.). Mais, que ce soit le cas ou non, il faut évoquer tout autant des répercussions non financières qui sont également avantageuses, telles que :

• amélioration de ses conditions de travail ;

• facilitation dans son poste ;

• enrichissement de son poste ;

• préparation à une prochaine étape qu'il ou elle souhaitait ;

• etc.

c) Accompagner ces types de répercussions d'un exemple représentatif

Celui-ci doit être récent et peut illustrer :

• soit la répercussion négative pour le service ou la personne n'ayant pas atteint l'objectif ;

• soit la répercussion positive pour la personne ayant atteint l'objectif.

Voici un exemple de ces trois domaines de justification :

Présentation du contexte

On souhaite qu'un commercial communique dorénavant systématiquement à son technicien et au service facturation toutes les modifications de remises accordées à ses clients, en utilisant le document fourni.

Actions

Énoncer l'objectif et lui en justifier toute l'importance.

Etape 2 : Echange

Cette étape dans la transmission de notre objectif permet de donner la parole au(x) collaborateur(s) concernant deux aspects de la mise en oeuvre de l'objectif :

• évoquer leur accord et leur compréhension. Il est important que notre collaborateur fasse savoir que l'objectif transmis lui paraît clair et qu'il est compris. Une question ouverte telle que : « Qu'en penses-tu ?/ Qu'en pensez-vous ? » suffit à lancer cette évocation ;

• évoquer des obstacles ou des difficultés pour réaliser l'objectif ;

  on se trouve alors face à deux cas de figure :

  • soit l'obstacle évoqué est pertinent et il nous faut alors demander au collaborateur comment il voit sa résolution,

  • soit il ne l'est pas et il s'agit donc d'un alibi. Pour vérifier qu'il s'agit bien d'un prétexte et conduire le collaborateur à plus de réalisme, la démarche consiste à le questionner.

Étape 3 : conclusion

Cette étape est à l'initiative du manager qui doit la lancer en suivant deux moments d'exécution :

• synthétiser les points de décision abordés lors de la phase d'écoute ;

• établir une date pour vérifier l'avancement ou la réalisation des actions souhaitées.

Synthétiser les points abordés et le plan d'action

Ce résumé doit être lancé par nous-mêmes, mais nous pouvons également proposer à notre collaborateur de le réaliser à notre place. Cela permet de vérifier sa compréhension et de créer une opportunité supplémentaire de lui faire évoquer son sentiment.

Si un plan d'action particulier a été évoqué, il doit être composé d'étapes précises, concrètes, réalistes et elles doivent avoir obtenu l'accord du collaborateur. Ne pas oublier de déterminer les moyens à prévoir pour les réaliser.

Établir une date de suivi

Cette dernière étape consiste à déterminer le moment où l'on vérifiera l'exécution de l'objectif défini ensemble. Il peut s'agir soit de l'action finale, soit d'une vérification intermédiaire, par exemple pour permettre au collaborateur de vérifier avec nous si ce qui a été fait est correct, avant de finaliser.

À nouveau, vous pouvez proposer à votre collaborateur qu'il définisse lui-même cette date, plutôt que de le faire de façon directive.

Quelques conseils

1. Entrer trop rapidement et froidement dans l'énoncé de notre objectif

Il est important de laisser un temps entre l'arrivée de votre collaborateur en entretien et la présentation de votre objectif. Il s'agit de créer un moment introductif et de mise en confiance : parler de son activité actuelle, d'éventuelles difficultés en cours de traitement ou de tout autre sujet. Cette introduction a pour but de mettre votre interlocuteur dans le meilleur état d'écoute et d'échange possibles. Mais aussi, peut-être, de faire exprimer déjà des aspects qui viendront donner corps à l'objectif que vous allez lui présenter.

2. Ne pas justifier l'objectif

Certaines personnes considèrent que l'objectif à transmettre se suffit à lui-même, sans plus de détails.

Cette conception est le propre d'un management directif. Ce type d'attitude n'est acceptable que dans très peu de situations : celles où l'urgence prévaut. En dehors de ces cas exceptionnels, il est crucial de fournir au collaborateur les raisons de l'objectif qu'on lui demande d'atteindre pour lui donner du sens.

3. Ne pas avoir formulé correctement l'objectif

Un objectif mal formulé ne va pas permettre au collaborateur de comprendre le résultat qui est souhaité. Une bonne formulation consiste à exprimer un objectif SMART :

• spécifique : bien décrire l'action finale attendue ;

• mesurable : l'objectif doit comporter des critères de mesure ;

• accessible et réaliste : vérifier si l'objectif est atteignable par le collaborateur et / ou l'équipe ;

• temporelle : vérifier si l'énoncé de l'objectif incorpore un délai ou un critère de temps.

4. Ne pas permettre au collaborateur de s'exprimer

Pour rendre un entretien en face à face utile, il faut favoriser au maximum l'échange et donc maximiser toutes les occasions où notre collaborateur va pouvoir s'exprimer. De ce fait, un entretien où nous passons 90 % du temps à parler provoquera immanquablement chez le collaborateur un sentiment de frustration et la sensation d'être incompris.

Monopoliser la parole est un piège mais d'autres attitudes le sont également :

• juger le collaborateur en interprétant ses propos ;

• dire au collaborateur ce que l'on croit être bon pour lui : « si j'étais toi ! » ou « moi, à votre place, je... ».

L'écoute est le meilleur moyen pour éviter ces pièges. C'est la raison de l'étape d'échange qui doit être initiée à l'aide d'un questionnement ouvert.

5. Transmettre sous forme individuelle un objectif à finalité collective

C'est le cas lorsque l'on transmet, à chaque collaborateur en entretien individuel, un objectif commun à l'équipe. Le risque est que chacun en parle dans l'équipe de façon à comparer les versions. Car, malgré notre cohérence de discours, chacun a une marge naturelle d'interprétation.

Cela peut alors donner lieu à des visions différentes, matière à des incompréhensions qui peuvent créer un climat conflictuel.

Il est donc recommandé de toujours commencer par transmettre, en réunion, un objectif à finalité collective. Puis, suivant les besoins de compléments d'explication ou de traitement spécifique, de rencontrer individuellement les collaborateurs qui le souhaitent.