La communication est l'affaire de tous : une réunion bien menée contribue à la motivation des salariés, une information claire facilite la compréhension et l'adhésion des salariés aux objectifs de l'entreprise. Tout manager, quel que soit son domaine de responsabilité, contribue au bon climat et donc à la performance de l'entreprise lorsqu'il professionnalise sa communication. Les nouvelles technologies de l'information nous permettent de dynamiser la gestion des informations, de pallier les contraintes de distance et de développer la notoriété de l'entreprise.

Faculté sociale particulièrement développée chez tous les représentants de l'espèce humaine, la communication est au carrefour de toutes les préoccupations de l'entreprise, du haut en bas de l'échelle hiérarchique. S'informer, dialoguer, consulter, décider, informer : pour survivre et progresser, l'entreprise doit savoir communiquer non seulement avec son environnement, mais aussi et surtout avec ses forces vives : les salariés. Vivant à l'intérieur de l'appareil, ce sont des interlocuteurs privilégiés, qu'il faut savoir souvent écouter et parfois convaincre, mais qui doivent tous pouvoir échanger les informations dont ils ont besoin au moment opportun.

La capacité à communiquer efficacement constitue l'essence même du management – et une des premières qualités d'un manager : il s'agit ici d'adresser une information précise, à un moment déterminé, à un public choisi. Parallèlement, le fait que certaines informations d'ordre stratégique, liées au développement de l'entreprise, doivent évidemment être protégées introduit également, en plus de la notion d'efficacité, celle de maîtrise de l'information.

Dans le domaine de la communication, la technologie, et en particulier les technologies de l'information, permettent de dynamiser la gestion des informations, de pallier les contraintes de temps et de distance, et de développer la communication au sein de l'entreprise, tout en la maîtrisant dans une certaine mesure.

Les éléments et outils développés dans cette fiche vous permettront d'avoir des repères pour organiser au mieux votre réunion.

Anticiper, gérer et suivre ses réunions

Avant même d'organiser une réunion, définissez-en l'objectif et la nature. S'agit-il d'une réunion d'information, de négociation, de projet, de décision ? Qui devra en faire partie et pourquoi ? Est-ce en rapport avec sa fonction, son expertise du sujet ? Qui d'autre peut le ou la représenter ?

Ensuite, évaluez le coût de cette réunion par rapport à son degré d'opportunité : évaluez le salaire horaire de chacun des participants avec charges (pour simplifier nous pouvons multiplier par deux), les frais de déplacement, d'hébergement, de location de salle ou de consommation énergétique, de repas, de pause-café, d'achat de logiciel spécifique, etc. et évaluez si une autre méthode est possible (conférence vidéo ou téléphonique, échanges de dossiers par mail) si le coût vous semble élevé.

Puis, décidez de l'ordre du jour. Dans l'idéal, une réunion dure deux heures et porte sur quatre points maximum à l'ordre du jour, plus les questions diverses.

Chacun des 4 points doit recevoir un temps précis et un degré de priorisation. Si un des intervenants sur le sujet doit arriver plus tard ou partir avant la fin, le point qui le concerne peut être décalé.

Ensuite intéressez-vous aux participants, de façon nominative. Si vous avez le choix entre deux personnes pour le même sujet, sélectionnez celle qui est la plus constructive, la plus synthétique, à compétences égales sur le sujet.

Repérez dans cette liste les relations entre les personnes, y a-t-il des tensions entre certaines, avez-vous dans les participants des opposants ? Cela vous sera utile pour gérer votre plan de table.

Ceci étant fait, créez-vous des outils :

• une check-list qui vous permettra de ne rien oublier ;

• un conducteur de réunion qui vous aidera à suivre pas à pas son déroulé.

Pensez à vous intéresser au lieu de la réunion et aux coûts de déplacement qu'il peut générer. Avez-vous besoin d'un lieu stratégique ?

Par exemple, si vous travaillez en interentreprises, ou en intercommunalité, il est utile d'alterner les réunions dans l'une puis l'autre afin que chacune se sente considérée. Si vous êtes dans le cadre d'un projet dont vous êtes initiateur, mener la réunion dans vos locaux peut avoir une portée symbolique.

Réfléchissons maintenant aux réunions récurrentes. Il peut s'agir de réunions régulières d'instances comme les AG (assemblées générales), le CA (conseil d'administration), le CODIR (comité de direction) le COPIL (comité de pilotage) ou de réunions de services.

Plus l'impact stratégique est fort (AG, CA, CODIR) moins les réunions sont fréquentes : en général, les AG ordinaires sont annuelles (les extraordinaires ont lieu en cas d'évènement important, souvent de crise) les CA ont généralement lieu 4 ou 5 fois l'an, alors que les CODIR sont fréquemment mensuels ou bimensuels.

Les réunions de services ou d'équipes ont généralement lieu tous les quinze jours ou toutes les semaines, selon les entreprises et les domaines d'activité.

Les COPIL ont cette particularité d'adapter les rencontres des acteurs du projet piloté aux évènements de ce dernier. Chaque fois qu'une étape est franchie, le COPIL se réunit pour un point d'étape. L'ensemble des réunions sont programmées en début de projet dans un rétroplanning qui sera ajusté en cours de route par rapport à l'avancement du projet. Les rencontres du COPIL entraînent d'autres réunions plus structurelles, menées par les acteurs opérationnels du projet. Leur fréquence est donc fortement liée à l'importance et la durée du projet lui-même.

Planifier l'organisation

Vérifiez l'accessibilité de la salle, sa luminosité : j'ai le souvenir d'un maire d'une grande ville en réunion intercommunale qui a refusé de travailler dans une salle en sous-sol sans fenêtre en disant « Nous ne sommes pas des endives ! ». Au-delà de l'anecdote, la réunion a été reportée et le projet s'en est trouvé retardé d'autant.

Pensez à vérifier qu'il y ait de l'eau, du café et du thé dans la salle selon les horaires et la durée de la réunion, que des sanitaires soient accessibles à proximité de la salle. Et bien sûr son équipement technique, dont les prises électriques en nombre suffisant.

Si votre réunion doit durer une journée pleine, ce qui est déconseillé en termes de concentration et d'attention, mais arrive dans la réalité, pensez à l'organisation des repas (plateau traiteur, réservation dans un lieu proche où le service est rapide) afin de gagner du temps, et prévoyez deux pauses dans la journée. Et organisez-vous de façon à ce que les intervenants les plus occupés puissent n'être présents que pour la ou les parties qui les concernent.

Puis adresser ou faites adresser à chacun une convocation reprenant le thème, le lieu (avec adresse précise, voire plan - des gens se perdent parfois dans les zones industrielles ou les campus universitaires) et horaires de début et de fin pour favoriser l'organisation du travail des participants. Pensez à joindre les dossiers (de nos jours les convocations s'adressent plutôt par mail) nécessaires au débat, même si vous aurez sur place quelques dossiers de secours pour les oublieux.

Gérer l'espace et l'adapter au contexte de la réunion

La gestion de l'espace dans la salle est éminemment stratégique à deux niveaux.

La position des tables influe sur la relation avec l'animateur de la réunion et entre les participants.

L'installation des tables en lignes, de façon scolaire, générera une certaine dépendance à l'animateur, accentuée par une éventuelle estrade.

L'installation des tables en carré, séparées de façon à lui permettre de circuler entre elles, favorisera l'opérationnalité du travail.

En carré ouvert (trois côtés) cela permet le travail en grand groupe avec circulation de l'animateur.

Des chaises en lignes face à une estrade, de type auditorium, donneront de la solennité à votre réunion.

Si vous désirez favoriser les échanges ouverts et stimuler la parole et l'intelligence collective, privilégiez des tables en cercle ou en ovale, ou des chaises sans tables dans la même disposition avec plusieurs rangs décalés si le public est nombreux.

Voici quelques exemples de plans de table :

Si vos réunions sont récurrentes, les participants ont tendance à 80 % à se réinstaller au même endroit si la salle est la même. Pour les inciter à changer la fois suivante, vous pouvez leur proposer, sous prétexte de stimuler la créativité (cerveau droit), de demander à l'avance à quelques complices de s'asseoir à des places prédéfinies, ou encore poser des dossiers portant le nom des participants à la place que vous leur avez choisie.

Cette tactique vous permet de désolidariser les opposants en les séparant par des personnes plus modérées ou partantes pour le projet, et de vous éviter une focalisation sur un groupe que vous percevriez émotionnellement et sans doute inconsciemment de façon négative, tout en les gardant en visuel durant la réunion.

Suivre le déroulé

La veille de la réunion, ou quelques heures avant, vous aurez vérifié ou fait vérifier la salle (clés, matériels, boissons, chauffage...).

D'entrée, après avoir accueilli chacun, vous avez demandé qui prendrait en charge le compte rendu, la gestion du temps, et poussé les décisions si besoin. Dans certains cas, comme les réunions de médiation ou de brainstorming, un personnage que nous appellerons ici « méta » est nommé, qui donnera son avis en fin de réunion sur la façon dont elle s'est déroulée (respect des timings, écoute, qualité des échanges, façon de décider...) ce qui permet d'améliorer les suivantes.

Vous avez présenté les objectifs et points à l'ordre du jour, le nom des intervenants, vous avez utilisé le questionnement ouvert et la reformulation, la réunion s'est bien déroulée et se termine.

Pensez à programmer la prochaine réunion et établir le « qui fait quoi » entre les deux, ainsi que l'ordre du jour prévisionnel de la prochaine fois. C'est à cette étape que les plannings et rétroplannings sont établis collégialement dans le cadre du pilotage de projets.

En l'absence de « méta », faites un rapide bilan de comment s'est passée la réunion pour vous, résumez ce qui s'est dit et décidé avant de remercier chacun pour son engagement.

Vous pouvez aussi faire un bilan à chaud avec les membres de votre équipe ou vos pairs présents juste après la réunion, et veillez à ce que le compte rendu soit adressé sous quarante-huit heures.

Pourquoi est-ce important pour l'animateur ?

• l'aide à garder le fil de ses contenus ;

• lui évite des oublis ;

• lui fait gagner du temps ;

• évite des tensions.

Pourquoi est-ce important à réaliser pour le service, l'entreprise, les collègues, etc. ?

• gain d'efficacité ;

• image du service et de l'animateur, de l'entreprise ;

• limite la réunionnite ;

• réduit la résistance à aller en réunion.

Pourquoi est-ce important pour lui et son collaborateur ?

• renforce la relation entre les deux et permet la délégation ;

• augmente la confiance mutuelle ;

• le collaborateur peut le modéliser le jour où il managera lui-même.

Quelles seraient les répercussions s'ils ne savaient pas faire ?

• perte de temps et d'efficacité ;

• manque de crédibilité du manager animateur dans l'équipe et pour la hiérarchie ;

• démotivation des participants et de l'animateur, voire des commanditaires ;

• agacements, tensions, voire conflits ;

• ralentissement, voire non aboutissement des projets (perte de chiffre d'affaires, image).

Exemples de problèmes vécus récemment

Une intercommunalité organise un salon des entrepreneurs pour la première fois, et a invité plusieurs chefs d'entreprises locales, des élus locaux et des techniciens de la chambre de commerce, soit une quarantaine de personnes.

Tous ont reçu une invitation pour ce mardi 9 heures dans les locaux d'un hôtel du centre-ville d'une des communes, situé dans un ancien château médiéval restauré. La salle est aussi magnifique que glaciale, malgré une collation bien fournie à l'arrivée les participants sont frigorifiés.

Le président de l'intercommunalité, également maire d'une grosse commune de la région, arrive à 9 h 15 en s'excusant, il a l'air préoccupé et a des gestes qui trahissent une certaine tension.

Il commence à évoquer le projet d'une nouvelle zone d'activité qui amènera des entreprises et de l'emploi dans la région, il quitte nous dit-il le préfet avec qui il s'en entretenait. Emporté par son élan et son éloquence, il perd le fil et semble même un instant ne plus être certain de l'objectif de la réunion.

Il rebondit finalement sur l'organisation du salon, et sollicite chaque participant pour une brève présentation et ce qu'il pourra proposer audit salon. Le tour de table des quelques quarante personnes dure assez longtemps, deux chefs d'entreprise, un homme et une femme mobilisent la parole plus de vingt minutes chacun, et le président bien que semblant agacé, laisse faire. À presque 11 heures, il passe la parole au représentant de la chambre de commerce qui nous présente les chiffres de la région et l'évolution du tissu économique local avant d'évoquer le salon prévu.

À 11 h 45, il passe la parole enfin au malheureux technicien chargé de l'organisation du salon, qui nous donne quelques informations sur la salle, les horaires, les équipements techniques, la taille des stands et leur installation électrique. Plusieurs personnes se sont déjà éclipsées discrètement.

À midi, attendue pour un déjeuner avec des clients, je sors en même temps qu'une autre dame chef d'entreprise qui me salue en soupirant : « Ce qui aurait été bien, c'est qu'ils pensent à annoncer la date et la durée de leur fameux salon. En tout cas pas question que j'y aille, si c'est aussi bien organisé que la réunion, ça promet ! ».

Quelques conseils

Evitez de:

• ne rien planifier, improviser.
• décider de la réunion en dernière minute.
• oublier des invités dans la « boucle » d'information.
• placer les opposants ensemble (effet de bloc).
• ne pas respecter les timings de l'ODJ.
• oublier de préciser le « qui fait quoi » et la date de la prochaine réunion.
• envoyer le compte rendu des semaines plus tard ou l'oublier.