Une équipe est constituée de personnalités diverses. Chacune d'elles possède ses qualités et ses défauts. Certains collaborateurs seront amicaux, concernés, d'autres distants et toujours sur la défensive, d'autres encore également peu impliqués mais aussi peu revendicatifs, etc. De nombreuses études ont cerné ces différences afin de nous aider à mieux les prendre en compte dans notre management.

Explication et méthode

Les caractéristiques des collaborateurs

Il apparaît très vite qu'entre un collaborateur ayant une grande expérience de son poste et dans lequel il a toujours fait preuve de compétence, et celui qui a été récemment recruté, nous n'allons probablement pas avoir la même attitude managériale. Mieux, nous ne devons pas avoir la même attitude.

On perçoit pour chacun de ces cas deux causes qui expliquent les différences dans les demandes ou les attentes d'un collaborateur :

• sa plus ou moins grande compétence du métier ;

• sa plus ou moins grande motivation.

Ces deux orientations donnent 4 profils de collaborateurs, en fonction des deux axes d'orientation :

• axe vertical : plus ou moins grande compétence ;

• axe horizontal : plus ou moins grande motivation.

Voici leur description plus en détail.

1. SUIVEUR

(faible compétence et faible motivation)

Comportements types

• applique les décisions sans esprit critique ou initiatives ;

• il est routinier et a ses habitudes dont il ne souhaite pas sortir ;

• peut rendre services mais uniquement à certaines personnes avec lesquelles il a un bon relationnel ;

• sa ténacité est limitée ;

• il n'a aucune autorité sans l'équipe.

Indicateurs de manque de compétence

• ne connaît pas ou mal la succession de certaines tâches ;

• attend que les informations, les idées lui viennent de son entourage (supérieur ou collègues) ;

• ne sait pas réutiliser une expérience pour accomplir une activité dans un autre contexte.

Indicateurs de manque de motivation

• motivation faible : ne souhaite pas assumer ses responsabilités ;

• peu enclin à gérer les incidents, a tendance à laisser faire l'expert ou le leader ;

• ne se considère pas capable d'émettre une opinion. Laisse l'équipe décider à sa place ;

• très sensible à l'attitude de l'équipe, des autres : s'ils font, il fera, sinon il ne fera pas ;

• tout changement sera vu au mieux comme anxiogène, au pire comme négatif ;

• peut accepter une remarque négative en face à face, mais pourtant ne rien changer à ses comportements par la suite.

2. FONCEUR

(faible compétence et forte motivation)

Comportements types

• avec très peu il fait beaucoup : technique de « façade » qui résiste mal à une analyse plus profonde de son travail ;

• fonctionne d'abord selon son inspiration avant de faire appel à des méthodes ;

• préfère l'action à la réflexion ;

• il s'organise mal, n'a pas de méthode de travail ou de façon très rudimentaire, et c'est un point fort selon lui car il « gagne du temps » ! ;

• par ses comportements et son enthousiasme, il est souvent apprécié de l'équipe ;

• il peut influencer fortement l'équipe.

Indicateurs de manques de compétence

• fait souvent l'impasse sur les aspects non directement liés au résultat apparent : propreté, organisation, sécurité, respect des méthodes, etc. ;

• préfère le verbal et les relations informelles plutôt que les écrits et les relations formelles ;

• s'oriente souvent vers des solutions « simplistes » par manque d'analyse.

Indicateurs de motivation

• « bonne volonté » globale ;

• ouvert, s'intéresse aux activités et aux projets sans être actif et « moteur » ;

• pose des questions, s'intéresse aux aspects pratiques des choses (comment) ou aux raisons (pourquoi) ;

• souhaite un appui et demande de l'aide ;

• il est tenace et dur envers lui-même ;

• besoin de stimulants, d'encouragements, de reconnaissance du travail bien fait.

3. EXPERT

(forte compétence et faible motivation)

Comportements types

• facilement enclin à chercher l'innovation pour l'innovation, sans percevoir le côté pratique ;

• il est facilement donneur de leçon auprès de ses collègues ;

• il est direct avec son entourage (pas d'alternative ou de compromis) ;

• il est strict et directif avec ses collègues et les évalue sur leur maîtrise technique, synonyme pour lui de crédibilité et professionnalisme ;

• peu enclin à féliciter : bien faire est une chose « normale ».

Indicateurs de compétence

• très axé sur le savoir technique de son métier et pas sur le relationnel avec ses collègues ou les clients, voire avec le management ;

• savoir-faire fort, et si manque, sait où se le procurer par lui-même ;

• a des idées, projets, mais toujours trop centrés sur ses conceptions ;

• a une grande confiance en lui, mais il surévalue parfois ses capacités ;

• manque parfois de vision de synthèse car centré sur la réussite dans l'activité.

Indicateurs de manque de motivation

• il a un regard souvent critique sur l'entreprise, parfois à l'excès (pinailleur) ! ;

• demande beaucoup de justification concernant les changements ou les efforts qui sortent de sa « sphère » ;

• peut refuser une mission parce que trop en dehors de sa sphère de compétences ou trop risquée. Il exprime beaucoup d'alibis ;

• très réactif à toute critique ou évaluation négative de son travail.

4. LEADER

(forte compétence et forte motivation)

Comportements types

• il est en veille permanente des techniques pouvant faire avancer en efficacité, mais pas intéressé à l'innovation pour l'innovation ;

• il est plus attaché à la réussite générale qu'à sa propre ambition ;

• il s'adapte facilement à ses interlocuteurs ;

• il est respecté pour son objectivité : souvent appelé à régler des conflits. C'est un leader d'opinion dans l'équipe ;

• sait investir dans l'activité que l'énergie nécessaire ;

• il peut facilement avoir d'autres centres d'intérêts dans la vie.

Indicateurs de compétence :

• réelle expertise, bon professionnel ;

• particulièrement axé sur l'organisation, les méthodes, etc., tout en restant pragmatique ;

• prend du recul, analyse son action, sait se procurer les informations manquantes ;

• capable de transmettre son savoir ;

• sait faire progresser sa compétence.

Indicateurs de motivation :

• possède une solide motivation mais peut avoir fait le tour de la question ;

• il peut être critique vis-à-vis de l'entreprise mais uniquement pour faire avancer utilement l'équipe ;

• aime évoquer avec son responsable les façons d'améliorer les choses ;

• actif, dynamique, intéressé, sait s'auto-récompenser ;

• doute peu de ses capacités à réussir ;

• communique sa motivation à ses collaborateurs.

Accompagner l'évolution de nos collaborateurs

Les quatre profils de collaborateur ne représentent pas un état immuable. Chaque collaborateur peut évoluer d'un profil à un autre. Cette évolution se fera dans l'ordre suivant :

Suiveur ⇒ Fonceur ⇒ Expert ⇒ Leader

Quelles sont les causes d'une telle évolution ?

Quel que soit le profil du collaborateur, son évolution proviendra autant de sa propre volonté que de l'investissement de son manager. Elle sera issue du collaborateur par sa faculté à initier son évolution, et par le manager dans sa faculté à le motiver et à lui apporter des compétences.

Évolution Suiveur ⇒ Fonceur

La cause de la première évolution d'un suiveur se trouve dans l'investissement dans son travail. Cet investissement s'illustre dans la prise d'initiatives. Par ce moyen, le suiveur va montrer son envie d'évoluer dans son poste. Il nous faut alors être attentif à ces signaux et soutenir ses prises d'initiatives. Puis, il nous faudra apporter les compétences qui peuvent lui manquer. Il va alors très vite prendre le profil du fonceur.

Évolution Fonceur ⇒ Expert

Cette évolution est la plus visible, et se caractérise par la volonté du collaborateur à toujours en savoir plus. Il faut alors que le manager le soutienne dans son apprentissage à travers deux actions :

• lui fournir la formation nécessaire ;

• lui apporter des retours constructifs sur ses premières tentatives, d'où l'emploi d'un management fait d'accompagnement et d'explications, avec un fort relationnel.

Évolution Expert ⇒ Leader

Cette évolution va conduire le collaborateur à plus d'interventions dans l'équipe, et tester sa capacité à prendre le relais du manager. Le rôle de ce dernier est alors de permettre cette intervention au sein de l'équipe. Si, au contraire, le manager s'y oppose, les tentatives n'iront pas loin. L'avantage en revanche pour le manager est sa faculté à disposer de temps pour d'autres tâches. D'où de la part du manager des attitudes délégatives favorisant la prise de responsabilités.

Quelques conseils

1. Ne pas considérer le profil SUIVEUR comme négatif et problématique

Compte tenu de la description de ce profil on peut aisément penser qu'il faut à tout prix l'éviter dans les équipes. Ce serait une erreur de penser cela. Le SUIVEUR n'est pas une personne négative et perturbante. Son premier défaut est de ne pas être suffisamment polyvalent ou susceptible d'évoluer. Il ne fera que ce qu'il sait faire et ce qu'il sait faire est relativement plus réduit que d'autres collaborateurs. Mais comme nous l'avons souligné, un SUIVEUR peut toujours souhaiter évoluer à un moment donné.

Son second défaut est d'être particulièrement peu dynamisant dans l'équipe et de ne pas pouvoir vous aider à générer une certaine dynamique pour faire face à des urgences ou des changements.

2. Ne pas considérer que le profil LEADER a pour but de prendre la place du manager

Certains d'entre nous peuvent considérer que la présence d'un LEADER dans l'équipe va à l'encontre de son « leadership », et de son autorité.

Cette vision est dangereuse, car elle nous entraîne à nous méfier d'un tel collaborateur, alors qu'au contraire il faut le favoriser. Cela signifie de profiter de sa maturité, de son expérience et de son envie de vous seconder pour vous créer un relais de vos décisions au sein de l'équipe.

En revanche, ne pas l'accompagner dans son profil de LEADER risque de le voir régresser dans un profil d'EXPERT, et la situation deviendra bien plus conflictuelle. Pour s'épanouir en tant que LEADER il faut une réelle connivence avec son manager, être soutenu dans ce rôle quand il le faut.

3. Être suffisamment attentif au profil de FONCEUR

L'expérience montre que ce profil nous est très gratifiant en tant que manager. Le FONCEUR nous questionne, aime prendre des initiatives et est très souvent le premier d'accord avec nos décisions. Or, cette attitude peut nous conduire à trop le laisser agir à sa guise, nous permettant d'intervenir sur d'autres profils. Ce manque de suivi et d'accompagnement lui est très préjudiciable car ses erreurs, ses décisions insuffisamment pesées et toutes ses attitudes impulsives risquent de lui nuire et en retour vous conduire à des jugements négatifs, voir à des sanctions.

C'est là où le rôle de soutien du manager est essentiel au FONCEUR pour lui éviter ces échecs, ou que ceux-ci lui soient formateurs afin qu'ils ne se répètent pas. Ne pas y être attentif est la cause de la régression du FONCEUR en SUIVEUR.

4. Ne pas confondre le profil d'EXPERT avec celui de LEADER

Le niveau élevé de compétence de l'EXPERT peut nous conduire à le situer comme LEADER. Le risque sera alors d'avoir envers lui des comportements de forte délégation, qui renforceront son attitude d'indépendance.