Les objectifs sont souvent établis par le manager lors de la conclusion du contrat de travail du collaborateur, ou lors d'avenants par l'intermédiaire d'une clause d'objectifs. Cette pratique est souvent utilisée pour les commerciaux.

Vous trouverez ci-après un schéma récapitulatif sur la mise en oeuvre de la clause d'objectifs.

Conseils en management

Un objectif de travail doit décrire le résultat souhaité par le manager ou l'entreprise. Il est bon d'être attentif à prendre en compte trois aspects dans sa formulation. Tout d'abord bien énoncer l'action souhaitée. Cela peut paraître évident, pour autant ce n'est pas toujours le cas. Par exemple, « je voudrais que vous soyez plus attentif au devis » n'est pas le début d'un objectif bien formulé. L'expression « être attentif à... » est bien trop imprécise. Que veut-on ? Que le collaborateur « réponde plus vite aux devis », « écrive mieux les références produits » ou « ne fasse plus d'erreur », etc. Rien n'est dit. Pour éviter cela, écrivez toujours les actions en commençant par un verbe à l'infinitif et évitez les verbes tels que gérer, analyser, adhérer à, etc.

Ensuite, il faut bien définir les types de critères que l'on envisage de vérifier. Ils peuvent être quantitatifs (un délai, un taux, un chiffre d'affaires,...), mais aussi qualitatifs (le respect d'une procédure, la forme d'un document,...).

Enfin, il faut évoquer certains aspects concernant les moyens ou les conditions de réalisation qui viendraient préciser ou mieux cerner l'action finale : y a-t-il d'autres tâches en parallèle ? Si oui, la priorité de l'action est-elle claire ? Les outils, les informations sont-ils disponibles : cahier des charges, planning, tableau de bord, documentation ?...

Il faut aussi communiquer des informations liées au savoir-faire du collaborateur au moment de la transmission de l'objectif. Par exemple, selon que c'est la 1^re ou énième fois qu'il réalise la performance, il faudra expliquer une étape, un risque, une difficulté... Peut-être nécessitera-t-il à un moment une aide et si oui, de la part de qui ? Cette personne le sait-elle ? Existe-t-il des exemples de résultats qui pourraient servir de modèles ou de guides, etc. ?

Une fois formulé, il est bon de vérifier que l'objectif est réaliste. Pour cela, il faut utiliser le SVP : savoir, vouloir et pouvoir. Est-ce que l'objectif est réalisable en termes de :

• savoir : le collaborateur est-il suffisamment compétent pour l'atteindre ?

• vouloir : l'objectif suscite-t-il suffisamment d'intérêt, d'enthousiasme, n'est-il pas trop « bas » par rapport aux capacités du collaborateur ? Vise-t-il des enjeux suffisamment importants aux yeux du collaborateur ?

• pouvoir : le collaborateur a-t-il tous les outils, toutes les informations pour atteindre l'objectif ?

Caractéristiques

L'objectif doit toujours être « SMART » :

• spécifique : il décrit précisément la situation à atteindre et les résultats à atteindre. L'objectif est précis et sans équivoque ;

• mesurable : par des indicateurs nécessaires et suffisants. En répondant à des questions simples, on peut savoir si l'objectif est atteint ou non ;

• ambitieux : il implique un effort de la part du collaborateur, un engagement ;

• réaliste : il prend en compte les moyens, les compétences disponibles et le contexte de l'entreprise ;

• temporel : il est défini dans le temps avec une durée, une date d'échéance, des étapes, etc.

Cause réelle et sérieuse

Le fondement du licenciement doit avoir une cause réelle et sérieuse. Par conséquent, le motif personnel doit être :

• licite : il est par exemple interdit de licencier un collaborateur en raison de son origine, de ses opinions politiques ou parce qu'il a fait grève, etc. ;

• suffisamment sérieux, au point d'empêcher la poursuite du contrat de travail ;

• imputable au collaborateur, c'est-à-dire inhérent à sa personne, son comportement ;

• objectif, c'est-à-dire ayant causé un trouble à l'entreprise.

Par exemple, le caractère réel pourra être démontré par l'insuffisance continue des résultats appréciée objectivement par des données chiffrées (en tenant compte de la conjoncture, vous pourrez comparer ses résultats à ceux de son prédécesseur ou de ses collègues, le cas échéant). Le caractère sérieux pourra être justifié si vous prouvez que le maintien du collaborateur à son poste est impossible car cela porte un préjudice important à l'entreprise (perte de chiffre d'affaires, de clients, etc.).

Ne laissez pas passer trop de temps avant de réagir si votre collaborateur ne remplit pas ses obligations d'objectifs. N'hésitez pas à faire un entretien intermédiaire avec lui. Après celui-ci, envoyez-lui un courrier recommandé avec accusé de réception ou remis en main propre contre décharge dans lequel vous reprenez ce qui a été dit (problèmes personnels, problèmes relationnels avec les collègues, démotivation, erreurs, et nouveaux objectifs qui lui ont été assignés, etc.). Si vous constatez que les résultats ne s'améliorent pas, vous pourrez alors penser au licenciement.

Par exemple, a été considéré sans cause réelle et sérieuse un licenciement, alors que les conclusions de l'entretien contenaient des réserves : « un vrai travail et des compétences certaines entachées par certaines libertés et négligences, rien d'irrémédiable ».

Clause d'objectifs

La clause d'objectifs, également appelée « clause de quotas » ou « clause de résultats », est une clause du contrat de travail par laquelle l'entreprise fixe à un collaborateur un résultat chiffré, quantifié, qu'il devra réaliser sur une période donnée. Les objectifs sont le plus souvent fixés sur l'année, mais il arrive également qu'ils soient définis sur plusieurs années dans le cadre de projets très importants ou sur le mois, le trimestre, etc.

La nature des objectifs est variable. Le plus souvent, il s'agit d'objectifs chiffrés en termes monétaires, comme un chiffre d'affaires à réaliser pour un collaborateur commercial.

Mais il peut s'agir également d'un objectif défini en un nombre d'actions à réaliser : nombre de contacts établis, nombre de ventes, nombre de dépliants distribués, nombre d'adresses recensées pour la constitution d'un fichier clientèle, etc.

Enfin, on trouvera plus rarement des objectifs qui, tout en étant chiffrés, traduisent des données essentiellement qualitatives. Ainsi, la satisfaction de la clientèle pourra être mesurée par un objectif de réduction du temps d'attente au standard téléphonique ou de diminution du nombre de réclamations reçues.

En tout état de cause, l'employeur devra préciser clairement l'objectif de façon chiffrée dans la clause.

La clause d'objectifs est souvent liée à la rémunération, en déterminant des seuils à partir desquels seront attribuées des primes proportionnelles aux objectifs atteints. L'employeur ne peut pas imposer au collaborateur un quota maximal non mentionné dans son contrat de travail et qui modifie sa rémunération.

Que les objectifs aient été définis par l'employeur seul ou négociés avec le collaborateur, il faut dans tous les cas qu'ils soient réalistes, c'est-à-dire que le collaborateur soit en mesure de les atteindre.

Lorsqu'un collaborateur signe un contrat de travail comportant une clause d'objectifs chiffrés et réalistes, il s'engage de façon contractuelle à honorer ces résultats. Dans le cas contraire, son employeur est donc fondé à le licencier pour cause réelle et sérieuse. Le motif du licenciement sera alors précisément la non-réalisation des objectifs contractuels. Cependant, pour que le licenciement soit fondé, l'employeur ne doit pas être en partie responsable de la non-réalisation des objectifs (qui sont par exemple inaccessibles) et cette non-réalisation doit bien constituer soit une faute professionnelle, soit une insuffisance professionnelle.

Enfin, le manager doit être vigilant à bien préciser par écrit (si cela n'est pas stipulé précisément dans le contrat de travail) :

• les objectifs du collaborateur ;

• les modalités de calcul de la part variable ;

• et la période de référence.

En effet, le manquement de ces données, peut condamner l'entreprise à payer au collaborateur l'intégralité de la rémunération variable même si la période d'essai de votre collaborateur a été rompue.

Entretien annuel d'évaluation

L'entretien annuel d'évaluation (ou d'appréciation) est un rendez-vous souvent incontournable de la fin d'année entre le manager et ses collaborateurs. Aucune disposition n'oblige l'entreprise à instaurer cette pratique. Cet entretien permet d'évaluer les compétences professionnelles du collaborateur, d'identifier ses points forts et ceux à améliorer, et de fixer des objectifs pour l'année à venir.

Insuffisance des résultats

Le seul fait de ne pas atteindre les objectifs prévus au contrat de travail ne constitue pas un motif de licenciement, même si ceci est prévu dans le contrat du collaborateur. Toutefois, si les objectifs prévus sont raisonnables et réalisables, vous pourrez vous séparer de votre collaborateur si ce manque de résultats résulte d'une insuffisance professionnelle (ou incompétence) ou d'un fait fautif (ex. : le collaborateur n'effectue pas volontairement ses tâches).

D'une manière générale, pour qu'un licenciement pour insuffisance de résultats soit légitime, il faut que les objectifs fixés soient réalistes et que l'insuffisance de résultats ne soit pas due aux difficultés de l'entreprise, aux choix commerciaux fait par l'employeur ou à la conjoncture économique.

Prime d'objectifs

La prime d'objectifs (ou de résultats) est un avantage utilisé pour motiver et fidéliser les collaborateurs.

C'est un supplément de salaire (rémunération variable) versé en contrepartie de la réalisation d'objectifs professionnels, par un collaborateur ou une équipe. En effet, la prime peut être individuelle ou collective :

• dans l'hypothèse d'un dispositif de groupe, le montant de la prime est identique pour tous ceux qui font partie du personnel ou de la catégorie prévue. Les différents services peuvent chacun recevoir un objectif propre.

De plus, vous pouvez choisir de récompenser soit la compétence et l'action quotidienne, soit la performance sur une période donnée.

Dans le 1^er cas, la prime se déclenche une fois que les objectifs préalablement fixés ont été atteints, et peut être versée tous les mois, tous les trimestres, tous les semestres ou tous les ans.

Dans le 2^nd cas, la prime est octroyée de manière occasionnelle, sous forme de gratification ou bonus, pour récompenser une performance individuelle ou collective ponctuelle.

Également, sachez qu'un représentant du personnel ne peut subir aucune perte de salaire, sous peine de discrimination. Sachant que son temps effectif de travail est inférieur, du fait de l'exercice de son mandat, à celui des autres collaborateurs, les modalités de calcul d'une éventuelle prime d'objectifs sont par conséquent spécifiques. Les objectifs doivent être réduits pour tenir compte du temps qu'il consacre à son activité.

En outre, la part variable de la rémunération doit prendre en considération :

• le temps consacré à l'exercice du ou des mandats (heures de délégation, heures de réunion...) ;

• et le temps pendant lequel le collaborateur exerce son activité professionnelle.

Le montant de cette prime est fixé :

• pour la part correspondant à l'exercice de son mandat, au montant moyen de la prime versée aux autres collaborateurs pour un temps équivalent ;

• pour la part correspondant au temps de travail, une somme calculée sur la base d'objectifs réduits à la mesure de ce temps.

Enfin, la rémunération du collaborateur à temps partiel doit être proportionnelle à celle du collaborateur qui, à qualification égale, occupe un emploi équivalent à temps complet. Le calcul des primes ayant le caractère de salaire suit ce principe. Par conséquent, la mise en place d'une prime de résultats complémentaire au salaire de base suppose que les objectifs à atteindre et le chiffre d'affaires à réaliser pour son attribution soient modulés en fonction de la durée du travail des collaborateurs à temps partiel, afin qu'ils ne soient pas défavorisés.

Textes de références

• Cass., soc., 22 mars 2011, n° 09-68.693
• C. trav., art. L. 1321-6 (exception à la rédaction en français des documents)
• Cass. soc., 24 juin 2015, n° 14-13.829 (un collaborateur étranger peut recevoir ses objectifs dans sa langue)
• Cass. soc., 18 juillet 2000, n° 98-41.222 (l'employeur définit les objectifs à atteindre mais il ne peut pas prescrire un quota maximal non prévu expressément)
• Cass. soc., 21 septembre 2005, n° 03-46.661 (modification de la clause)
• Cass. soc., 13 juillet 2004, n° 02-14.140 (l'employeur tient de l'article L. 1234-5 du Code du travail la faculté de décider seul de la dispense d'exécution du préavis)
• Cass. soc., 2 mars 2011, n° 08-44.977 (en l'absence de précision dans le contrat de travail, le contenu des objectifs peut toutefois être défini unilatéralement par l'employeur. Ils sont alors modifiables de la même façon, sous réserve qu'ils soient réalisables et aient été portés à la connaissance du salarié en début d'exercice)
• Cass. soc., 29 juin 2011, n° 09-65.710 (lorsque le contrat de travail prévoit que la rémunération variable dépend d'objectifs fixés annuellement par l'employeur, le défaut de fixation desdits objectifs constitue un manquement justifiant la prise d'acte de la rupture par le salarié)
• Cass. soc., 10 juillet 2013, n° 12-17.921 (la part variable de la rémunération, lorsqu'elle est subordonnée à la réalisation d'objectifs fixés unilatéralement par l'entreprise, est intégralement due si l'employeur n'a ni précisé ces objectifs ni fixé les conditions de calcul de cette rémunération)
• Cass. soc., 2 mars 2005, n° 02-46.534
• Cass. soc., 2 octobre 1991, n° 88-44.005
• Cass. soc., 3 janvier 1990, n° 87-43.521
• Cass. soc., 6 juillet 2010, n° 09-41.354