Vous trouverez ci-après un schéma récapitulatif du déroulement des entretiens annuels d'évaluation.

L'entretien d'évaluation est un moment fort de management, même s'il n'est qu'une étape dans l'ensemble des moments où un manager réagit aux actions de ses collaborateurs.

La structure la plus généralement admise conduit à distinguer deux étapes managériales dans l'entretien d'évaluation :

• la phase de préparation côté collaborateur et côté manager ;

• la phase de conduite de l'entretien.

La phase de préparation du collaborateur a pour but de lui faire exprimer ses souhaits, sa façon de voir son poste, ses points forts et faibles, etc. Faites-en sorte de le matérialiser sur un support écrit et de le transmettre au collaborateur. C'est un excellent outil pour favoriser plus d'interactivité.

La phase de préparation du manager a pour but de lui permettre de cerner les enjeux de son entretien qui sont scindés en 2 parties :

• le bilan de l'année qui se finit : quel est le périmètre d'activité du collaborateur ? Quels ont été les résultats ? Quelles sont les performances à améliorer ?

• les objectifs de l'année qui vient : quels sont les enjeux clés ? Quels sont ses objectifs particuliers ? Y a-t-il un besoin d'évolution de carrière ? Que dire sur la rémunération ? Etc.

Avant d'aborder la rencontre à proprement parler, quelques conseils de bon sens :

• arrangez-vous pour ne pas être dérangé. Avertissez vos collaborateurs que vous n'êtes pas libre de telle heure à telle heure. Faites filtrer vos appels téléphoniques ou transférez-les ;

• un entretien bien conduit est fatigant. Il nécessite de se concentrer. Aussi, dans votre programmation, prévoyez toujours un temps de pause entre deux entretiens ;

• pensez à votre activité, à votre disponibilité et choisissez un moment où vous êtes le plus efficace pour prendre vos rendez-vous (plutôt le matin, plutôt l'après-midi ?) ;

• évitez de programmer un entretien après une réunion dont on sait qu'elle sera difficile, ou dont on ne connaît pas l'heure de fin ;

• prévoyez un lieu adéquat pour l'entretien. Attention aux bureaux encombrés, aux bureaux « passants ».

À partir des éléments préparés, l'entretien se conduit en respectant quatre phases :

• l'accueil du collaborateur ;

• l'auto-évaluation de sa situation ;

• la présentation du bilan par le manager ;

• la conclusion et le plan d'action.

À tout moment ce plan peut être modifié pour répondre à des questions ou à des besoins particuliers venant du collaborateur ou du manager. Mais son respect permet de suivre une trame très efficace.

L'accueil est un moment court mais très important pour créer les conditions de réussite d'un entretien d'évaluation. Même si généralement le collaborateur sait pourquoi il est là, il est bon de le rappeler, afin d'éviter toute ambiguïté. Cela peut permettre au collaborateur de réagir et de s'exprimer aussi quant à ses objectifs.

Quelques bons réflexes sont à prendre en compte. Rappelez-lui que vous attendez un dialogue et que vous souhaitez qu'il s'exprime au maximum. Rappelez le plan de l'entretien : d'abord une exploration de son document de préparation, puis la présentation de votre vision de ses résultats, enfin une exploration de ce que l'on en déduit. Mais faites remarquer de suite que ce plan est à géométrie variable, et que s'il le souhaite on peut faire autrement.

La phase d'auto-évaluation consiste à passer quelques minutes sur le document préparatoire donné au collaborateur. Si le collaborateur a utilisé son document préparatoire, lui laisser l'occasion de le passer en revue, et de commenter ses réponses. Si le collaborateur ne l'a pas utilisé, ne faites aucune remarque à ce sujet.

Dans le cas particulier où des griefs sont exprimés à propos de son environnement (vous-même, ses collègues, etc.), ayez le réflexe de ne pas y répondre ou de tenter d'argumenter de suite pour donner votre avis, ou les contrer. Creusez, demandez des exemples probants, faites-en sorte de bien comprendre, et prenez-le en note.

Concernant la présentation de votre bilan, débutez par rappeler l'ensemble des objectifs de son poste. Il est toujours important pour le collaborateur de vous entendre sur ce point car cela fait partie de ce dont il a besoin : une information structurée et venant de vous, son manager, sur ce qui vous paraît le plus important.

À cette occasion il se peut que votre collaborateur vous parle de sa surprise à propos de certains objectifs exprimés. C'est probablement là un des premiers objectifs positifs atteints par votre entretien : cette clarification était attendue. Abordez ensuite le bilan sur les résultats. Débutez par les résultats atteints, exprimez très clairement votre satisfaction. Votre collaborateur à autant besoin d'entendre votre point de vue sur ce qui a bien fonctionné, que sur ce qui ne va pas. Vous pouvez alors enchaîner sur les manques de résultats : Voici quelques précautions à prendre :

• citez des faits ou des éléments mesurables : par exemple des précisions insuffisantes, des délais de réponses trop longs par rapport à vos demandes, une forme de réponse sur tel ou tel critère qui n'est pas correcte, etc. Évitez des avis flous, du type : vous n'êtes pas assez dynamique, vous me semblez manquer de motivation, votre travail n'est pas sérieux. Il est pourtant très facile dans la vie de tous les jours de lâcher des expressions comme « soyez plus énergique ! », « mettez-y plus d'attention et vous y arriverez ! », ou encore « Ah ça y est..., ce n'est pas trop tôt », « vous y êtes enfin arrivé ! », etc. ;

• pour les causes évoquées, conduisez le collaborateur à s'exprimer, à dire si cela est vrai ou faux, s'il a lui-même ressenti des problèmes, quelle est sa propre vision, ses propres impressions, etc. Favorisez son auto-évaluation.

Si vous devez aborder un souhait d'évolution du salarié ou de rémunération, faites-le après avoir évoqué les bilans, et dans ce cas il est important :

• de faire le lien entre l'acceptation ou le refus, avec ce qui s'est passé, autrement dit, toujours relier une augmentation de rémunération ou une évolution de poste à un aspect positif des résultats obtenus ;

• d'exprimer les raisons autres que liées aux résultats qui ont conduit à cette décision.

Il est alors possible de passer à la phase de conclusion. À l'aide des solutions évoquées, vous allez maintenant résumer les engagements réciproques évoqués durant l'entretien. Évitez la directivité, conduisez le collaborateur à s'investir, c'est-à-dire :

• faites un premier résumé oralement : il est bon que ce soit le collaborateur qui le fasse. On peut l'aider par un jeu de questions : « bon alors où en est-on ? Si on essayait de résumer ? » ;

• formalisez les objectifs à améliorer : ils doivent être précis, concrets, réalistes et ils doivent avoir obtenu l'accord du collaborateur ;

• établissez un plan d'action : déterminez les moyens mis en oeuvre pour aider à atteindre les objectifs et la durée envisagée pour cela.

Conséquences

L'entretien annuel d'évaluation peut conduire l'entreprise :

• à mettre en place une formation ;

• à augmenter de salaire un collaborateur : les résultats de l'entretien d'évaluation constituent un élément objectif de nature à justifier une différence de rémunération et de classification ;

• à promouvoir un collaborateur (qualification professionnelle d'un niveau supérieur) ;

• à rétrograder un collaborateur avec son accord, voire à licencier pour cause réelle et sérieuse un collaborateur pour insuffisance professionnelle (et donc pour insuffisance des résultats également).

Droit et obligation de l'entreprise

Aucune disposition n'oblige l'entreprise à instaurer des entretiens d'évaluation. La pratique de telles évaluations est un droit qui relève du pouvoir de direction.

Toutefois, l'entreprise peut être dans l'obligation d'organiser de tels entretiens en application d'une convention ou d'un accord collectif. Certains accords peuvent en effet définir des règles relatives à l'organisation ou au formalisme de l'entretien annuel d'évaluation. Il convient donc au préalable de s'y reporter.

De plus, si vous mettez en place des entretiens annuels d'évaluation, vous n'avez pas le droit de priver un collaborateur de ceux-ci, si tous ses collègues de même niveau le font. De même, il est interdit de priver un représentant du personnel de l'entretien ; cela constitue une discrimination syndicale dans l'accès à l'avancement.

Entretien professionnel

Il existe deux types d'entretien en entreprise :

• l'entretien professionnel ;

• l'entretien annuel d'évaluation.

La tenue d'un entretien annuel d'évaluation n'est pas imposée. Vous ne serez donc pas sanctionné si vous n'en mettez pas en place.

Il permet de formaliser les résultats du collaborateur sur l'année écoulée (atteinte ou non des objectifs, actions correctives, promotion, mobilité...) et de définir des objectifs et engagements réciproques à atteindre l'année suivante.

En parallèle, vous avez l'obligation d'organiser un entretien professionnel tous les 2 ans avec tous les collaborateurs de l'entreprise quelle que soit sa taille.

De plus, vous avez l'obligation de proposer à votre collaborateur un entretien professionnel avant un départ en :

• congé de solidarité familiale ;

• congé de proche aidant.

Également, cet entretien devra systématiquement être proposé après :

• un congé de maternité ;

• un congé parental d'éducation (à la demande du collaborateur, l'entretien peut avoir lieu avant la fin du congé parental d'éducation) ;

• un congé de proche aidant ;

• un congé d'adoption ;

• un congé sabbatique ;

• un congé de solidarité familiale ;

• une période de mobilité volontaire sécurisée ;

• une période d'activité à temps partiel ;

• un arrêt maladie longue durée ;

• un mandat syndical.

Cet entretien a pour objet d'échanger entre le manager et le collaborateur sur les perspectives d'évolution professionnelle de ce dernier, notamment en termes de qualifications et d'emploi. Il doit également comporter des informations relatives à la VAE.

Au bout de 6 ans de présence du collaborateur, cet entretien permet de faire un état des lieux récapitulatifs du parcours professionnel de celui-ci permettant notamment de vérifier qu'il a bien bénéficié d'un entretien professionnel tous les 2 ans et de 2 des 3 mesures suivantes :

• d'une action de formation ;

• d'une progression salariale ou professionnelle dans l'entreprise ;

• d'une certification par la formation ou la validation des acquis de l'expérience (VAE).

Cet entretien sera formalisé par écrit dont chacun aura un exemplaire.

Etapes

Tout entretien annuel d'évaluation passe par trois grandes étapes incontournables : la préparation, l'entretien et son suivi.

La préparation :

Tout d'abord, le manager direct fixe à son collaborateur un rendez-vous dans un délai suffisant afin que chacun puisse avoir le temps de préparer l'entretien. En effet, il doit être préparé pour confronter des points de vue et négocier les plans d'actions ou de progrès et définir les moyens nécessaires à la mise en oeuvre de ce plan d'actions.

L'entretien doit se préparer sur une année entière et non sur les quelques jours qui le précèdent. Il faut éviter de se focaliser sur une erreur commise par le collaborateur la semaine précédente. Le manager doit parvenir à définir l'essentiel de ce qu'il souhaite dire à son collaborateur et fonder son évaluation sur des faits précis.

Il est donc intéressant de préparer de courtes synthèses des entretiens informels qui ont eu lieu durant l'année écoulée. Ceci demande du temps et un certain investissement.

Le document de préparation devra comporter les éléments suivants :

• définition du poste occupé ;

• liste de ce que le collaborateur a réussi durant l'année et des qualités qu'il a mises en oeuvre pour y parvenir (objectifs définis et résultats obtenus) ;

• liste des sources de mécontentement et des situations qui posent problème (objectifs définis et résultats obtenus) ;

• recherche les termes appropriés pour en parler : il est important d'évoquer avec diplomatie tant les points négatifs que positifs.

Également, il est extrêmement important que le collaborateur prépare son entretien. Vous pouvez l'aider en lui donnant une liste de questions ouvertes qui serviront de base de discussion : ressenti sur le poste, difficultés rencontrées, souhaits d'évolution, etc.

Par ailleurs, le manager lui remet :

• un exemplaire vierge du formulaire adopté ainsi que son guide s'il existe ;

• le descriptif de son emploi.

Pour résumer, la démarche de préparation porte sur :

• un constat : ce qui va et ce qui ne va pas à partir des résultats obtenus et des actions réalisées ;

• un diagnostic qui répond à la question : « qu'est-ce qui peut contribuer à ce que ... » ? ;

• un plan d'actions : qu'est-ce que chacun va faire ?

• la définition des objectifs de l'année suivante qui devront être SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes et Temporels).

L'entretien :

Tout d'abord, il est important de ne pas reporter l'entretien et vous devez prendre les dispositions pour ne pas être dérangé pendant le déroulement de celui-ci (téléphone éteint, écriteau « ne pas déranger » sur la porte du bureau, etc.).

Il n'existe pas de méthode type pour réaliser un entretien d'évaluation. En revanche, certaines façons de procéder permettent de faciliter la discussion entre le manager et son collaborateur.

Vous pouvez commencer l'entretien en évoquant la réalité quotidienne du poste tenu par votre collaborateur. Vous le laisserez ensuite s'exprimer sur le sujet. Vous pouvez l'aider en vous appuyant sur la fiche de poste et en analysant la réalité au regard de ce qui était initialement prévu. Vous pouvez ainsi voir si votre collaborateur a bien compris ce que l'entreprise attend de lui.

Il est ensuite primordial de faire un bilan du travail accompli :

• les succès : pour analyser les compétences que le collaborateur a mises en oeuvre, vous pouvez lui demander ce qui se passe bien dans son travail et les raisons de ses réussites professionnelles accomplies. En l'aidant à les déterminer, le manager permet au collaborateur de systématiser les réussites. Il est toujours plus simple pour le manager de faire progresser un collaborateur sur ses points forts que de cibler ses lacunes ;

• les échecs : vous ne devez pas hésiter à dire ce qui ne va pas. La démarche doit rester constructive, car elle doit permettre au collaborateur de progresser. Il ne s'agit pas d'un entretien disciplinaire. Évoquer les difficultés permet de faire réfléchir le collaborateur à l'évolution de son poste et de ses fonctions.

Vous devez laisser votre collaborateur s'exprimer et ne pas imposer un discours à sens unique. Vous pourrez, ensuite, apporter des explications et des arguments face aux critiques émises par votre collaborateur.

Ensuite, vous devez être capable de synthétiser ce qui a été dit et de formuler les objectifs à atteindre (aussi bien en termes de performance que de comportement, d'intégration à l'équipe, etc.). Il est préférable de se limiter à un ou deux axes d'amélioration par catégorie pour obtenir des résultats.

Vous devez également mettre en place en face de chaque objectif, les moyens ou actions à prendre pour aider votre collaborateur à les atteindre, comme par exemple de la formation, du tutorat par des collègues, de l'accompagnement par vous-même etc.

Dans un dernier temps, vous devez inviter votre collaborateur à donner son avis sur l'ensemble de l'entretien (ce que l'entretien a apporté, ce qu'il en retient, etc.).

Enfin, l'entretien annuel d'évaluation sera signé par vous-même et par votre collaborateur.

Les résultats de cette évaluation doivent rester confidentiels. Les collaborateurs concernés peuvent demander à accéder aux résultats de leur évaluation.

Le suivi :

Le suivi peut se faire sur deux plans :

• sur le plan collectif pour les problèmes concernant l'équipe afin d'envisager des mesures ;

• sur le plan individuel pour mettre en place une démarche de progrès.

Formalités de mise en place

Représentants du personnel :

Parce que les évaluations sont de nature à engendrer une pression psychologique entraînant des répercussions sur les conditions de travail des collaborateurs, agir sur leur évolution de carrière et leur rémunération, l'entreprise doit consulter le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) avant leur mise en place.

Le défaut de consultation du CHSCT expose l'entreprise à se voir interdire la mise en oeuvre de la procédure d'évaluation par le juge des référés.

L'avis du CHSCT doit ensuite être transmis au comité d'entreprise (CE) (ou, à défaut, aux délégués du personnel), qui doit lui-même être informé et consulté préalablement à la décision de mise en oeuvre dans l'entreprise de moyens ou techniques permettant un contrôle de l'activité des collaborateurs. Également, il devra être informé et consulté sur toute mesure ayant une incidence en termes de conditions de travail, d'évolution de carrière et de salaires.

Enfin, les délégués du personnel peuvent recourir à leur droit d'alerte s'ils estiment que les procédés d'évaluation portent atteinte aux libertés individuelles dans l'entreprise.

En cas d'évolution importante du système d'évaluation mis en place, le CE (à défaut les délégués du personnel) et le CHSCT devront être consultés.

CNIL :

Si des données personnelles collectées par l'entreprise au cours des entretiens sont enregistrées dans un fichier informatique, l'employeur doit déclarer à la CNIL le dispositif d'entretien d'évaluation.

Cette déclaration doit respecter la procédure simplifiée applicable aux traitements automatisés relatifs à l'évaluation professionnelle des collaborateurs.

Personnel de l'entreprise :

Le collaborateur est expressément informé, préalablement à leur mise en oeuvre, des méthodes et techniques d'évaluation professionnelle mises en oeuvre à son égard.

L'information préalable pourra intervenir sous une forme individuelle ou collective. Aussi, un simple affichage dans un lieu accessible à tous suffit.

À défaut d'information préalable, le collaborateur pourrait contester devant le juge des référés l'utilisation d'un tel système et lui demander de faire cesser le trouble. Il pourrait aussi réclamer des dommages et intérêts.

Textes de références

• Cass. soc., 29 juin 2011, n° 10-14.067
• C. trav., art. L. 6315-1 (entretien professionnel), L. 3142-11 (congé de solidarité familiale), L. 3142-23 (congé de proche aidant), L. 1225-46-1 (congé d'adoption), L. 2141-5 (entretien professionnel pour les IRP titulaires ou pour les mandats syndicaux), L. 1225-57 (spécificités du congé parental d'éducation ou d'une période d'activité à temps partiel pour élever un enfant)
• Loi n° 2014-288, du 5 mars 2014, relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale
• Loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels
• CA Chambéry, 19 janvier 2010, n° 09-1180
• CA Paris, 8 février 2011, n° 08-10.559
• Cass. soc., 11 janvier 2012, n° 10-16.655
• Cass. soc., 11 janvier 2012, n° 10-16.656
• Cass. soc., 11 janvier 2012, n° 10-16.657
• Cass. soc., 28 novembre 2007, n° 06-21.964
• Cass. soc., 10 avril 2008, n° 06-45.741