Le mécanisme des conséquences a une grande importance pour nous, manager. Il faut donc nous assurer que nos réactions vont dans le bon sens de la motivation du collaborateur, pour tout ce que nous lui demandons de faire. Pour cela, nous devons connaître les principes impliqués dans ce mécanisme mais également être capables de les appliquer.

Il faut également que les conséquences que nous envoyons aux collaborateurs suite à leurs actions soient efficaces. Or, nous pouvons nous tromper de cible.

C'est pourquoi nous allons plus précisément identifier que les conséquences, pour être de type positives, doivent comporter les critères suivants pour être efficaces :

• éviter d'être perçues comme de l'ignorance ;

• être obtenues le plus vite possible après l'action ;

• ne pas avoir un caractère obligatoire.

Éviter toute situation d'ignorance

Principe : toute absence de réaction ou toute réaction qui ne soit pas en réponse au comportement souhaité, va créer un sentiment d'ignorance, et créer une conséquence négative. C'est pourquoi il est si important de l'éviter au maximum.

Prenons l'exemple d'un commercial qui doit remplir une fiche de qualification client pour chaque nouveau client. Cette action n'est pas très motivante en soi. Imaginons maintenant qu'entre le moment où cette demande lui a été faite et trois mois après, suite à l'envoi d'une quinzaine de fiches, rien ne lui a encore été dit :

• pas de remarques de la part de son manager (en réunions ou à l'occasion de ses entretiens individuels) ;

• une réponse vague quand le collaborateur demande où en sont les fiches ;

• aucune information sur le nombre de fiches renvoyées par ses collègues.

• etc.

Ce type d'absence de réaction est courant mais peu identifiable au quotidien.

Un manager peut ne pas s'en rendre compte, car à ses yeux il n'y a peut-être pas de problème, surtout que ce commercial est peut-être celui qui renvoie le plus de fiches. Mais malheureusement, cela s'appelle de l'ignorance et l'effet sur le collaborateur sera de diminuer sa motivation à le faire.

Réagir le plus vite possible après l'action du collaborateur

Principe : au plus la conséquence suit l'action, au plus elle a d'effet ; au plus elle s'en éloigne, au moins elle a d'effet. C'est d'ailleurs pour cette raison que les récompenses pécuniaires ont un effet faible voire nulle : en règle très générale elles ne peuvent être apportées immédiatement après l'action.

Reprenons notre exemple précédent. Imaginons maintenant que le manager réagisse trois mois après les premiers renvois de fiches. Le temps va diminuer l'impact de sa réaction, ceci sur deux plans :

• s'il considère ce résultat comme performant, et réagit positivement, en félicitant le collaborateur, celui-ci risque de ressentir cette réaction comme une sorte de décalage : « ça arrive bien tard ! » dira-t-il. C'est dans ce cas que la réaction peut paraître démagogique, c'est-à-dire ne pas représenter le « vrai » sentiment du manager, donner l'impression d'être mécanique ;

• s'il considère ce résultat comme insuffisant, et réagit négativement, le collaborateur ne ressentira pas la réaction comme très contraignante. Le fait qu'elle arrive tardivement à ses yeux en diminue l'impact négatif, il se dira « il me dit ça trois mois après, ça peut encore attendre un peu ! ».

Finalement, l'impact sur la performance du collaborateur sera quasi inexistant, conduisant celui-ci, au mieux, à poursuivre ce qu'il faisait, par conviction personnelle, au pire à en faire moins au fur et à mesure du temps.

On voit apparaître deux obstacles à la mise en oeuvre de ce principe :

• Toutes les conséquences ne sont pas employables avec la même fréquence dans le temps.

  Voici ci-dessous un tableau qui donne quelques exemples de conséquences positives employables à court ou long terme.

Il devient donc important d'être attentif aux occasions dont nous disposons pour réagir. Pour cela il faut se préparer à identifier les actions à renforcer.

La conséquence ne doit pas avoir un caractère obligatoire

Principe : toute réaction du manager qui porterait sur un aspect obligatoire, perd tout effet de renforcement. Ceci pour la raison que la réaction n'est pas liée à la performance. C'est particulièrement le cas des rétributions pécuniaires. Elles deviennent un dû. Voici plusieurs exemples :

• être augmenté ;

• recevoir une prime basée sur des critères préétablis (heures supplémentaires, intéressement, prime de déplacement, etc.) ;

• finir une heure plus tôt chaque vendredi, etc.

Nous entendons des managers nous dire par exemple « je ne comprends pas, « ils » sont mécontents alors que nous fermons plus tôt le vendredi que ne le font nos concurrents ! ». Croire que le fait d'octroyer cette « facilité » va motiver les collaborateurs est une erreur. Certes, ces conséquences sont motivantes au départ, lorsqu'elles sont introduites. Mais leur effet est passager, car l'aspect obligatoire cumulé à l'aspect collectif et systématique, leur fait perdre tout impact.

Notre conclusion est qu'il est nécessaire de se donner un « clavier de conséquences positives » qui dépasse la simple rémunération.

Quelques conseils

Evitez de :

1. Croire qu'offrir une conséquence positive motive pour les résultats futurs

Rappelons qu'une conséquence positive renforce ce qui est déjà réalisé pour que cela soit soutenu et poursuivi dans le temps. Apporter une récompense en souhaitant un changement, ne correspond à aucun mécanisme de motivation. Dire à un collaborateur « bon, OK je te donne ta journée, mais après tu finis ton projet », n'est pas une attitude motivationnelle, c'est juste un manque de responsabilité.

Si l'on souhaite qu'un collaborateur change de comportement alors il faut au préalable le lui dire en termes d'objectif afin que cela soit clair pour lui, et mettre les conditions de réalisation et de mesures en place. Dès les premiers changements observés alors il est pertinent d'offrir de la conséquence positive.

2. Trop prêter attention aux réactions de jalousie

Le fait que l'on apporte une conséquence positive à un collaborateur (félicitation verbale, etc.), peut être mal perçu par les autres collaborateurs. Cela peut se manifester dans une réaction de jalousie ou dans le sentiment d'iniquité qui tend à considérer que votre attitude est au détriment des autres.

Cela provient de l'idée répandue qu'en tant que manager il vous faut avoir une attitude égale et à tout moment identique pour tous. Ceci est bien entendu une idée fausse, qui ne représente pas la réalité du management. Malheureusement, cela a conduit beaucoup à considérer que le manager efficace se devait d'être le plus neutre possible : ni conséquence positive, ni conséquence négative, ou alors les mêmes conséquences pour tous. La finalité d'une telle conception est malheureusement une absence de motivation.

Nous conseillons de ne pas prêter attention à ces réactions. Laissez le temps faire son oeuvre. Quand le collaborateur « jaloux » aura reçu une réaction positive à bon escient, son sentiment diminuera, voir disparaîtra. Or, on peut constater que ces réactions non souhaitables proviennent souvent de collaborateurs peu efficaces. Au plus on aidera ces collaborateurs, au plus on éliminera ce sentiment.

Au bout d'un certain temps, si ce sentiment persiste chez certains, discutez-en avec eux pour permettre une clarification de vos comportements.

3. Baser notre offre de motivation trop exclusivement sur l'augmentation salariale ou toute récompense pécuniaire

L'augmentation de salaire a le désavantage de ne respecter aucun des principes des conséquences positives pour motiver :

• Elle ne peut pas suivre de près une performance donnée. De ce fait, une fois l'augmentation obtenue, le lien entre toutes les performances réalisées dans l'intervalle est perdu et oublié, et finalement cette rétribution ne favorise que très peu la poursuite des efforts et est peu efficace pour motiver durablement.

• Elle est obligatoire et disponible pour tous. Elle perd donc son caractère spécifique, relié à une action délimitée. Cela la rend prévisible et lui donne un caractère de dû, finalement peu motivant.

En réalité, l'augmentation de salaire peut jouer un rôle de motivation dans deux limites : d'une part en direction de salariés pour lesquels la rémunération représente un vrai besoin de base et, d'autre part, pour renforcer les attitudes et performances réalisées durant les quelques jours ou semaines qui ont précédé sa validation et sa réception. Rappelons qu'une conséquence positive motive les comportements passés et non futurs.