C'est de ces écarts dont nous allons parler, et que nous allons nommer « besoin d'amélioration ».

À quoi reconnaît-on que l'on est en présence d'un besoin d'amélioration ? À certaines expressions que l'on entend du type :

« Ils ne font pas comme ils devraient faire ».

« L'absentéisme, la non-qualité, le retard, etc., est trop élevé ».

« Il faut faire une formation au management, à la gestion, à la sécurité, aux techniques de vente, etc. ».

Des exemples abondent autour de nous : l'évolution des ventes de tel secteur commercial n'est pas assez rapide, l'implantation de tel logiciel prend du retard, tel collègue d'un autre service n'est pas assez collaboratif, tel autre est trop souvent irrespectueux, votre garagiste vous a fait une réparation inutile, ou bien encore les membres de votre association ne viennent pas assez souvent en réunion. Tous ces écarts ont en commun notre souhait de les voir éliminés, ou tout du moins réduits. On parle alors d'amélioration ou de plan d'amélioration.

Une fois ces besoins exprimés, que se passe-t-il 9 fois sur 10 :

• nous cherchons la ou les personnes en cause on les appelle aussi des bouc-émissaires ! ;

• nous la ou les exhortons à mieux faire (éventuellement accompagné de « menaces »).

Pourtant, bien d'autres réponses plus appropriées sont à notre disposition. Avant de décider d'un plan d'action, il faut analyser ce qui est en cause. Or, les expressions d'un besoin d'amélioration expriment des « symptômes » et non des « causes ». Ce symptôme a donc des causes qu'il faut rechercher, et chaque cause donnera une solution spécifique à appliquer.

Cela nous fait percevoir un mécanisme très connu dans la méthode de résolution de problèmes, que l'on peut représenter dans le tableau ci-après :

Pour résoudre un problème, il faut auparavant avoir bien posé le symptôme, de manière à pouvoir ensuite vérifier les causes et appliquer la solution adéquate à chaque cause.

C'est cette démarche que nous vous proposons de suivre à propos de vos collaborateurs. Cette fiche a pour but de vous aider à bien poser le symptôme de dysfonctionnement que vous voulez résoudre chez votre collaborateur. La fiche « Analyser les causes d'un manque de résultats » poursuivra la démarche pour vous aider à déterminer les bonnes causes.

Prenons un exemple qui mette en relief un besoin d'amélioration : l'imprimante du service commercial est trop souvent en dysfonctionnement.

Ce dysfonctionnement a pu être identifié sous deux formes :

• soit à partir de critères de résultats ; par exemple, en identifiant un retard dans l'envoi des bons de livraison ou des devis ;

• soit à partir de la simple observation directe réalisée par l'équipe.

La première approche naturelle est de rechercher les causes directes du dysfonctionnement pouvant être du type :

• bourrage de papier ;

• introduction d'un papier incorrect ;

• cartouche d'encre vide ;

• etc.

Les solutions à ces causes répondraient au dysfonctionnement identifié mais ne réduiraient pas son apparition. Pour cela, il faudrait chercher pourquoi le dysfonctionnement apparaît et pourquoi il n'a pas été traité. Cette réflexion conduirait obligatoirement à un défaut dans la manière de faire, dans les comportements de l'équipe. Par exemple :

• personne n'a réagi au bourrage (il/elle devrait alerter) ;

• un papier incorrect a été utilisé (il/elle devrait respecter le papier à utiliser).

• on n'a pas changé les cartouches (il/elle devrait signaler au responsable qu'il faut les changer, il/elle devrait les changer, il/elle devrait arrêter l'imprimante si le voyant « Encre » clignote, etc.) ;

• etc.

Grâce à cet exemple, nous voulons souligner qu'un besoin d'amélioration ne peut être analysé qu'à partir de l'insuffisance sur la manière de faire. La raison en est que la seule mesure des résultats est insuffisante pour identifier les manques éventuels de savoir-faire, de vouloir faire ou de pouvoir faire. Il faut obtenir un besoin d'amélioration sur une insuffisance humaine pour nous permettre d'identifier ces causes et nous permettre ensuite de détecter des solutions.

Par moments, cela peut s'avérer délicat. Comme dans notre exemple.

Cela nous conduit à souligner combien il faut connaître le job pour pouvoir réaliser cette déduction. Si l'on ne le connaît pas assez, il est nécessaire de l'analyser avec une personne qui atteint le résultat. Mais même avec son aide, l'expert pourrait ne pas être suffisamment clair pour nous permettre cette détection. C'est pourquoi la technique d'analyse que nous proposons dans la fiche « Analyser les tâches d'un poste » peut nous y aider.

On voit donc que le symptôme « l'imprimante n'imprime plus » fait apparaître des causes qui aboutissent toutes à un besoin d'amélioration humain, qui lui-même devient un symptôme de causes humaines. La question est alors : que faut-il résoudre en priorité, le besoin immédiat (tel que le remplacement de la cartouche) ou la cause humaine (telle que la responsabilité du changement de cartouche) ? Cela peut paraître couper les cheveux en quatre, pourtant nous sommes tous confrontés journellement à ce type de décision, pour de petits ou de très grands résultats attendus.

Notre réponse est de chercher toujours le symptôme de besoin d'amélioration humain, car c'est grâce à son identification que l'on pourra traiter TOUTES les causes.

Une fois que nous avons cerné l'action humaine sur la manière de faire, qui provoque l'insuffisance de résultats, nous sommes prêts à décrire notre besoin d'amélioration.

Cependant, nous ne sommes pas obligés de passer systématiquement par une mesure des résultats pour détecter un besoin d'amélioration. Notre observation directe des comportements que nous jugeons inappropriés peut nous y conduire, par exemple :

• il/elle n'est pas assez rapide pour le faire ;

• il/elle ne suit pas telle procédure ;

• il/elle ne répond pas correctement ;

• etc.

Dans ces cas, nous pouvons énoncer directement ce que nous voudrions améliorer.

Quelques conseils

Evitez de:

1. Trop se focaliser sur les résultats non atteints plutôt que sur les erreurs de process

Nous voudrions souligner le fait que nous pouvons trop focaliser notre attention sur les insuffisances de résultats, plutôt que sur les insuffisances dans la manière d'y arriver ou de procéder de notre collaborateur.

Prenons l'exemple typique d'un commercial dont on souhaite qu'il arrive à tel niveau de chiffre d'affaires. Ce n'est pas en se focalisant sur le manque de résultats que nous améliorerons sa performance. Il faudra aller chercher les insuffisances dans son fonctionnement et les corriger.

2. Vouloir absolument différencier tâche et étape d'une tâche

Il y a des cas où la frontière entre tâches et étapes de tâche devient confuse. Par exemple, si vous vous mettez à changer un pneu, le serrage des écrous sur la roue est une étape de cette tâche. Mais quelqu'un qui travaille dans une usine de construction automobile peut n'avoir pour seule fonction que de serrer les écrous sur une roue après l'autre. Dans ce cas, le serrage des écrous peut être considéré comme une tâche.

Heureusement, la distinction n'a pas beaucoup de valeur pratique. Ce qui importe dans une analyse de tâche, c'est que toutes les actions importantes effectuées par une personne compétente soient identifiées. Ce qui importe, c'est que le métier (ou la fonction) soit décrit en termes d'actions exécutées ou de décisions prises, d'outils et d'équipement utilisés, et de conditions ou de contraintes importantes dans lesquelles ont lieu les actions et les décisions.