En nous remémorant notre évolution professionnelle, nous pouvons retrouver des moments où notre entourage nous a encouragé ou nous a freiné à réaliser ou à réussir telles ou telles actions. Le rappel de ces évènements peut nous conduire à faire ce genre de commentaires :

• « Et c'est depuis que je me suis mis à aimer, à...

• Et depuis lors, je n'ai plus jamais demandé quoi que ce soit.

• J'ai fait une fois une suggestion et voilà ce que l'on m'a dit, ... je ne suis pas prêt d'en refaire.

• Je n'accordais pas beaucoup d'importance à... avant que mon manager ne m'en parle, mais maintenant j'y suis très attentif.

• Suite à la réaction de mon patron à l'époque, je fais plus attention depuis, envers, ... »

Cette « réminiscence » met en évidence que bon nombre de comportements réalisés par nous aujourd'hui, proviennent des conséquences que nous en avons eues dans le passé. Beaucoup d'entre nous ont débuté une activité sportive pour aller rejoindre des amis qui s'y étaient inscrits, sans aucune envie a priori pour ce sport.

Nous nous influençons mutuellement. Ce que nous faisons et ce que nous disons peut avoir un impact puissant sur les autres. Parfois nous influençons les autres favorablement, en les rendant plus heureux, plus satisfaits, plus désireux de coopérer, plus enclins à poursuivre leurs efforts. D'autre fois, nous les influençons défavorablement : nous les repoussons, nous les écartons, nous les irritons, nous les frustrons et nous les rendons moins enclins à poursuivre leurs efforts.

Mais de la même manière, nous sommes influencés par nos souhaits et nos objectifs personnels. Leur atteinte renforcera notre envie de continuer ou de poursuivre les efforts. À l'inverse, leur « non atteinte » le diminuera.

Ce mécanisme a été bien délimité aujourd'hui et a pour nom le mécanisme des conséquences. Ce que nous sommes susceptibles de faire dans l'avenir est fortement influencé par les résultats (conséquences) d'une même action faite dans le passé. Si on vous réprimande, vous humilie ou vous offense chaque fois que vous prenez une certaine initiative, il devient de moins en moins probable que vous en preniez d'autres à l'avenir. Autrement dit, certaines actions d'amplitude réduite nous conduisent à des actions d'amplitude plus grande dès lors qu'elles ont été récompensées.

Cette fiche est conçue pour vous aider à vous familiariser avec ces principes, et comme première étape de l'application, elle vous entraînera à reconnaître les conséquences positives et les conséquences négatives.

Comment fonctionne le mécanisme des conséquences

Il nous faut mieux définir ce que nous entendons par « conséquence ». Par ce terme nous signifions le résultat qu'obtient une personne de son travail, et non le résultat lui-même. Par exemple, si nous restons plus tard le soir pour finir plusieurs devis urgents, la « conséquence » de cette action sur nous en termes de motivation, n'est pas l'énergie déployée ou le nombre strict de devis traités, mais plutôt notre satisfaction personnelle ou une certaine « satisfaction dans le travail ». D'où vient cette satisfaction ? Toutes les recherches montrent qu'avant tout autre facteur, elle provient de ce que nous allons en obtenir. Que peut-on en obtenir ? Voici plusieurs exemples de conséquences :

• conséquences venant de notre entourage « humain » : une remarque, une marque d'intérêt de notre responsable ou de toute autre personne, collègue, client, etc. ;

• conséquences venant du travail lui-même : capacité à traiter moins de devis la semaine suivante, de partir plus tôt le lendemain, de passer à un autre travail plus gratifiant, une augmentation, une prime, etc.

En tant que manager il est nécessaire de reconnaître que ces conséquences vont influencer l'envie de refaire ou non les tâches souhaitées.

Traditionnellement lorsque nous voulons conduire une personne à faire mieux, nous employons trois méthodes :

• l'exhortation : nous allons lui suggérer combien cela serait bien de faire ce qui est demandé, en disant par exemple : « soyez donc plus réactif ! », ou encore « mettez-y plus d'application ! », etc.

• plus d'information : nous allons passer par toute une série d'argumentations tendant à démontrer toutes les raisons à réaliser l'action souhaitée.

• la mesure de l'échec : nous mettons en évidence « ce qui n'a pas encore été... », ou ce qui reste encore à faire, ou bien « c'est mieux mais ça reste insuffisant ! ».

L'ennui avec ces trois méthodes c'est qu'aucune d'elles ne va durablement pérenniser l'action souhaitée. Pourquoi ?

Prenons la première méthode citée ci-dessus, l'exhortation. En ayant ce type de réaction, on exprime un jugement sur la personnalité du collaborateur, ses intentions, et non sur ce qu'il doit améliorer. Ce type d'appréciation du collaborateur reste flou et abstrait, ne lui permettant pas de détecter ce qu'il lui faut changer, et favorise toutes les interprétations possibles. Cette méthode aura trois types d'impacts sur le collaborateur :

• premièrement, ne pouvant se raccrocher à aucune piste de modifications concrètes, il va ignorer notre remarque et ne rien changer à son comportement ;

• deuxièmement, il peut abonder dans notre sens et se dire « oui décidément je ne suis pas assez réactif ! ». En faisant cette réflexion le collaborateur est en train d'intégrer notre jugement. Sans le vouloir nous lui inculquons une vision de lui-même négative et dépréciative. Cette forme de réaction conduira à supprimer toute tentative de s'améliorer ;

• troisièmement, il peut se dire « mais non ! pourquoi me juge-t-il ainsi ? ». Dans ce cas nous créons une réaction de désaccord. Cela pourrait être salutaire me direz-vous ? Ce serait le cas si cette opposition débouchait sur la volonté de démontrer à son supérieur qu'il a tort. Or cela ne peut avoir lieu que si notre collaborateur y voit un intérêt. Rien ne l'assure. Et si c'était le cas, d'autres répercussions non souhaitables apparaîtraient : focalisation sur cette opposition, dégradation du climat, risque d'esclandre, etc.

Il apparaît donc, quel que soit le sentiment associé à notre exhortation, que celle-ci a comme conséquence de déplacer l'attention du collaborateur ailleurs que sur l'amélioration souhaitée. Nous ne faisons rien qui lui permette de changer dans le sens de ce que l'on souhaite.

Dans la deuxième méthode, lorsque nous apportons des informations pour justifier l'action visée, nous exprimons des aspects qui peuvent ne pas être concrets et vérifiables par le collaborateur. Autrement dit, nous exprimons trop souvent des « avantages » qui correspondent à notre expérience, mais qui peuvent ne rien signifier au collaborateur. Or, nous sommes un peu tous comme Saint Thomas : on ne croit que ce que l'on voit, ou plus précisément, que ce que l'on expérimente. Cela n'a rien à voir avec le degré de confiance dans notre manager. Notre collaborateur peut tout à fait « croire » en nos arguments, mais cela ne lui fait pas pour autant percevoir sa propre capacité à réussir. L'un des premiers bons réflexes pour utiliser le mécanisme des conséquences est de se préoccuper de ce que le collaborateur a déjà fait et non de ce qu'il serait souhaitable qu'il fasse. Ceci nous conduit à la troisième méthode : mettre en évidence l'échec.

Dans ce cas nous approchons du mécanisme des conséquences lui-même. Ce type de réaction est ce que nous nommerons une conséquence négative. Autrement dit, la personne fait une action et lors de notre évaluation de celle-ci, elle obtient un résultat verbal sur ce qu'elle n'a pas fait, ou pas encore réussi à obtenir. Est-ce encourageant ? Bien sûr que non. Pourtant certaines personnes pourraient faire remarquer qu'il arrive un moment où il faut bien dire que le résultat est insuffisant. Nous en convenons parfaitement, mais pas de cette manière. Nous nous attaquerons à ce point particulier un peu plus loin.

Pour poursuivre nous aimerions maintenant prendre plusieurs exemples. Supposons qu'un collaborateur ait fini une étude que nous lui avions demandée.

Voici ce qui aurait pu se passer :

Cette situation est-elle interprétable en termes de motivation ? Oui, car elle met en oeuvre les trois caractéristiques de toute situation de motivation : une personne a fait une action – une autre personne a réagi – cette réaction va conduire cette personne à refaire ou non ce qu'elle a fait. Autrement dit, elle peut nous indiquer la probabilité de répétition de l'action. Dans cette situation vous conviendrez qu'il y aura plus de chances que le collaborateur refasse ce qu'il a fait. Pourquoi ? Parce qu'il a reçu ce que l'on nomme une « conséquence positive ».

Prenons maintenant la même situation mais appliquons-lui une autre réaction du manager :

Cette situation est-elle interprétable en termes de motivation ou de démotivation ? Bien entendu, plutôt en termes de démotivation. Nous retrouvons les trois caractéristiques (action – réaction – conséquence) mais dans ce cas le collaborateur aura probablement moins envie de poursuivre et de s'améliorer la prochaine fois. Il a reçu ce que nous nommerons maintenant une conséquence négative.

Une conséquence négative aura donc toujours comme répercussion d'abaisser la fréquence de répétition d'une action donnée. Ici, moins de probabilité que le collaborateur fasse, à l'avenir, des rapports adéquats. Cela demande quelques explications supplémentaires.

Tout d'abord, le manager souhaitait-il, voulait-il donner une réponse négative et ainsi diminuer l'envie du collaborateur à faire plus d'efforts ? Il est préférable de penser que non, même si finalement cela n'a aucune importance. Cependant, en disant cela, nous avons la possibilité de mettre en évidence le fait que ce mécanisme des conséquences n'a que faire de l'intention du manager ou de celui qui envoie la conséquence. Peu importe qu'il veuille ou non être positif ou négatif, puisque tout est lié à la manière dont cette réaction est perçue par le collaborateur.

Autre point à aborder : ne fallait-il pas dire quelque chose à propos du rapport imparfait et trop « succinct » ? Bien entendu. Mais pas à ce moment. Nous abordons là un des problèmes très délicat du mécanisme des conséquences. En milieu professionnel, il est crucial de donner un feedback du résultat à nos collaborateurs, le plus rapidement possible. Pourtant, il est également crucial de séparer en deux moments distincts, d'une part notre réaction, caractérisée par une conséquence et, d'autre part, l'évaluation de ce qu'il faut améliorer : il est plus efficace de convoquer un collaborateur à un entretien pour créer un environnement plus « froid », voire « objectif », afin d'aborder une analyse des insuffisances potentielles, que de réagir sur le moment à ce qu'il a fait. Ce dernier aspect est important et nous y reviendrons.

Nous avons dit que ce collaborateur, suite à notre réaction, aura moins envie de faire des efforts. Cela peut paraître un peu caricatural et mécanique, nous en convenons. Pourtant nous avons tous fait l'expérience que certaines de nos réactions avaient pu provoquer une démotivation immédiatement observable (exemple des « arrêts maladie » soudains). Mais il est vrai que cette démotivation sera souvent plus longue et insidieuse à se révéler. Plus précisément, c'est l'accumulation de telles réactions négatives qui fonde la vraie démotivation générale. Voici un exemple (fictif) d'une telle accumulation pour un collaborateur que l'on nommera Michel :

• Michel n'a pas été invité à une réunion pour laquelle il pense avoir une vraie plus-value ;

• de même à une autre réunion qui allait affecter son projet ;

• Michel n'a pas été autorisé à renouveler son mobile, alors que « le petit nouveau » de l'équipe a la dernière version ;

• Michel n'a pas été autorisé à avoir une place de parking au siège alors que tous les autres collaborateurs de son niveau en ont une ;

• Michel a travaillé tous le week-end pour terminer une présentation pour la réunion de lundi. Il a su que son responsable l'avait utilisée avec succès. Depuis aucune réaction ;

• sa prime variable sur objectif a été supprimée sans raison ;

• Michel entend son supérieur hiérarchique lui dire qu'il n'aime pas les motards. Michel est motard ;

• à son entretien d'appréciation, tout va bien, mais il entend son responsable lui dire « Juste le problème Michel c'est que vous êtes bien trop introverti !, lâchez-vous un peu ! ».

• ... et dernièrement, au cours d'une des réunions mensuelles d'équipe, alors que Michel exposait une nouvelle idée de promotion commerciale, son responsable pianotait sur son téléphone !

Bien entendu cette liste n'est pas exhaustive ! Voilà ce que nous voulons souligner : nous n'avons pas beaucoup d'occasions d'envoyer une conséquence positive, en revanche nous avons beaucoup d'occasions d'envoyer par inadvertance des conséquences négatives. Plutôt que d'essayer de motiver, il est plus rapide d'éviter de démotiver à mauvais escient.

Abordons maintenant un autre type de réaction. Supposons la situation suivante :

À l'aide de cette situation, nous voudrions traiter d'un aspect particulier des réactions que l'on peut avoir en milieu professionnel : la réaction d'ignorance.

Ce type de réaction joue le rôle d'une conséquence négative. Y aurait-il plus ou moins de chances que ce collaborateur remette son budget, la fois prochaine, en temps et en heure ? Probablement pas... en tous cas, son environnement managérial ne s'y emploie pas. Là encore, nous ne voulons pas dire que son, ou ses managers, voulaient le démotiver. Mais ce type de réaction va aller dans ce sens. Le monde professionnel nous offre malheureusement beaucoup d'occasions d'avoir ce type de réaction, dû à :

• un manque de temps ;

• une pression soudaine ;

• une équipe trop importante ne permettant pas de passer suffisamment de temps avec chacun ;

• etc.

Rien qu'avec la découverte de ce principe d'ignorance, nous avons un large champ d'améliorations possibles, expliquant d'ailleurs pourquoi les principes de management insistent tant ces dernières années sur l'entretien individuel, la participation des collaborateurs à l'analyse des dysfonctionnements, les réunions de travail, etc. Tous ces « outils » permettent d'éviter ce type de réactions d'ignorance créatrices de conséquences négatives et donc démotivantes.

Mais il nous faut approfondir un aspect particulièrement important de ce mécanisme : une conséquence se manifeste dans la perception du collaborateur qui la reçoit.

Voici une situation qui pourrait illustrer ce phénomène :

Cette réaction du manager va-t-elle représenter aux yeux du collaborateur une conséquence positive ou négative ? La réponse devient difficile si l'on met dans la balance le fait que rien ne prouve qu'un surcroît de travail occasionne obligatoirement joie et plaisir. Cela n'a bien sûr rien à voir avec une quelconque paresse, juste avec ce que le collaborateur souhaite vraiment. Dans ce cas souhaite-t-il devenir LE spécialiste de ce type de travail ? Rien ne nous permet de le penser et il nous faudra en connaître un peu plus pour le savoir. En revanche nous pouvons penser raisonnablement que cette conséquence est souhaitable aux yeux du manager. Il est donc préférable de présupposer que cette conséquence, perçue par le manager comme motivante, risque de devenir démotivante.

Le monde professionnel est donc plein de ces types de préjugés sur ce qui peut faire « plaisir » et peut être motivant pour nos collaborateurs. Il est fascinant de vérifier la diversité des aspirations de chacun dans une équipe, lorsque nous sommes un peu entraînés à les reconnaître. L'un veut plutôt s'occuper en priorité de tel aspect technique du job, un autre rentrer plus tôt (en évitant de perdre du temps à déjeuner avec tout le monde), une autre encore d'apprendre avec boulimie tout nouveau cas ou situation délicate (car elle a un fort objectif, avoué ou non, de prendre notre place !), etc.

Pour nous y aider voici quelques indications concernant les grands domaines où l'on peut générer des conséquences favorables, du plus immédiat au plus général :

• reconnaissance verbale : remerciement, expression de notre plaisir à l'action de l'autre, hochement de tête, comportement de forte attention au moment des interactions individuelles, etc.

• aide ou renfort : par exemple apporter une aide au collaborateur en cas de besoin, penser à remplacer le collaborateur s'il est en absence professionnelle ou personnelle, faire une petite partie du job demandé à sa place pour l'avancer, passer plusieurs instants à parler de sa situation après les heures normales, etc.

• position statutaire : par exemple proposer au collaborateur de coordonner des travaux de groupe, d'obtenir une place au parking ou d'accéder à la cafétéria, etc.

• relation privilégiée : s'entretenir d'aspects confidentiels ou qui s'avèrent en dehors de son périmètre direct, lui demander son avis sur un aspect de notre responsabilité, etc.

Il ne s'agit que d'indications et il faut garder à l'esprit que c'est le collaborateur qui qualifie la conséquence de positive ou de négative.

Bref, pour savoir si une conséquence est favorable ou non, il faut se mettre à la place du collaborateur.

Ce qui constitue une conséquence favorable pour votre collaborateur est une chose que vous devez découvrir par vous-même et à laquelle vous devez vous préparer. Il nous semble imprudent d'attendre que cela nous vienne à l'esprit sous l'inspiration du moment. Pour oeuvrer dans ce sens, il est bon de définir ce que l'on veut motiver comme action ou attitude. Autrement dit, lorsque nous aurons exprimé clairement quelles attitudes nous souhaitons de notre collaborateur, alors nous aurons plus de chances de réagir de façon appropriée.

Par moment nous pouvons être « piégés ». Nous aimerions prendre l'exemple de la situation suivante, dans laquelle un collaborateur réclame notre aide face à un problème :

L'intérêt de cette scène est d'illustrer combien nos bonnes intentions peuvent piéger toute amélioration de comportement de nos collaborateurs. Que se passe-t-il ? Un manager fort occupé arrête son travail pour répondre à son collaborateur. Apparemment cela renvoie à ce que l'on a dit plus tôt en terme de renforcement, car il s'agit de l'application d'une conséquence positive aux difficultés du collaborateur : le manager va répondre à la place du collaborateur. Que va-t-il se passer ensuite ? La plupart du temps ce collaborateur va réitérer son comportement, car il a justement reçu une conséquence positive. Celle-ci étant de pouvoir se « décharger » d'une telle difficulté sur son manager.

Nous évoquons cela comme un problème de motivation, pourquoi ? Parce que ce manager aimerait très certainement ne pas être dérangé constamment par ce type de comportement, qui va d'ailleurs être imité par les membres de l'équipe. Alors si cela paraît si clair, pourquoi ce manager réagit-il ainsi, pourquoi applique-t-il donc une conséquence positive à un comportement qu'il souhaite voir diminuer, et pourquoi nous réagirions très souvent comme lui ? Simplement parce que, de la même façon que nous influençons les comportements de nos collaborateurs, ceux-ci nous influencent aussi. Simplement parce que nous sommes attachés aux mêmes résultats que nos collaborateurs, et qu'une défaillance de l'un d'eux doit être compensée par nos compétences. Et parce que nous ne voyons pas les répercussions négatives à long terme d'une telle réaction, car à court terme nous résolvons le problème posé par le collaborateur.

Nous sommes soumis à l'influence de l'environnement qui nous pousse à réagir de cette façon. Là encore, la solution est dans notre lucidité quant au type de conséquence que l'on applique. Dans notre précédent exemple, toute réaction tendant à répondre au téléphone à la place du collaborateur, sera vécue comme positive, et donc renforcera son comportement d'évitement. Alors, faut-il le renvoyer dans son bureau sans ménagement ?

Permettez-nous un instant de réflexion avant de répondre.

Si nous ne prenons pas le téléphone à la place du collaborateur que se passera-t-il, quel risque prenons-nous ? Nous prenons le risque que le collaborateur soit inefficace avec le client et d'autres répercussions désastreuses. Combien y a-t-il de chances que le collaborateur soit inefficace ? Pour répondre à cela il nous faut d'autres indices sur la situation et le niveau de savoir-faire du collaborateur :

• est-ce la première ou la énième fois que la situation se produit ?

• en a-t-on déjà parlé avant ? A-t-on établi une procédure ou une démarche de réponse ?

Imaginons que la situation ne soit pas nouvelle pour le collaborateur et qu'une démarche de réponse ait déjà été proposée... alors oui, la bonne réaction est de lui demander de s'en occuper, avec simplement la précaution de lui rappeler la démarche.

En revanche, si la situation s'avère nouvelle ou si rien n'a été mis en place comme démarche spécifique, alors il nous faudra prendre l'une des deux attitudes suivantes :

• lui demander qu'il rappelle le client dans quelques minutes, et entretemps nous lui expliquons comment traiter un tel appel (mode persuasif) ou nous lui demandons comment il le traiterait (mode participatif) ;

• ou lui demander de transférer le client sur notre poste, de prendre l'appel (mode directif) et le coacher durant l'appel.

D'ailleurs ces deux réactions peuvent être mixées. Bref, ce que l'on veut souligner est que dans les deux cas la bonne attitude est : ne pas se substituer à lui pour faire l'action demandée.

Nous constatons donc que des conséquences négatives peuvent parfaitement être utilisées quand notre but est d'obtenir un changement de comportement. Il est cependant important de percevoir que la conséquence négative a des effets plus larges que ceux de la conséquence positive :

• la conséquence positive n'influence que le comportement visé ;

• la conséquence négative affecte d'autres comportements que celui qui est visé.

Par exemple, dire à un collaborateur que son budget est insuffisant et qu'il doit le reprendre de A à Z pour lundi prochain (occasionnant par exemple un travail le week-end), va créer une cascade de répercussions sur d'autres comportements, notamment (liste malheureusement non-exhaustive) :

• sa relation avec ses collègues ;

• sa performance dans d'autres secteurs de son travail : relationnel client, etc. ;

• une priorisation excessive de cette tâche au détriment d'autres actions qui vont pénaliser les résultats à long terme ;

• une dévalorisation personnelle, conduisant au fur et à mesure à douter de ses compétences ;

• etc.

Cela ne veut pas dire que la conséquence négative ne doit pas être utilisée, cela veut dire qu'elle doit contenir des éléments constructifs pour le collaborateur : lui dire pourquoi il est important de modifier ce qui a été fait et comment le faire. Ensuite, prendre la précaution de traiter « l'après conséquence négative ». En effet, très souvent lorsque nous donnons une conséquence négative à bon escient, nous oublions de poursuivre par des conséquences positives lorsque le comportement s'est amélioré.

Sur la figure ci-dessous nous avons tenté de représenter ce phénomène.

Sur l'axe vertical, nous avons représenté les limites à l'intérieur desquelles un comportement peut être considéré comme acceptable. Sur l'axe horizontal, nous avons placé les moments successifs de réactions par conséquences négatives puis positives.

Dans un premier cas (courbe pleine) : le collaborateur évolue depuis un niveau de comportement inacceptable vers un niveau acceptable.

Dans le second cas (courbe en pointillés) : après avoir commencé à devenir acceptable, le comportement va revenir à un niveau inacceptable.

Pourquoi ces deux évolutions du même comportement ? Si après avoir influencé un collaborateur à changer par une conséquence négative nous n'apportons pas une conséquence positive, celui-ci va avoir tendance à revenir au bout d'un certain temps au comportement précédent. Pour éviter cela et stabiliser ce comportement dans le temps, il faut assez vite après le changement de comportement envoyer des conséquences positives. Puis, au fur et à mesure que ce comportement sera stabilisé, nous pourrons éloigner nos réactions. Par moment cela peut prendre un peu de temps, mais cela peut être également très rapide.

Quelques conseils

Evitez de:

1. Penser que les conséquences positives sont toujours bonnes à améliorer le travail souhaité

Les conséquences ne se soucient guère de l'acte qu'elles renforcent : elles n'ont pas à être liées directement aux actes qui les précèdent, pour les influencer. En d'autres termes, une conséquence favorable augmentera la probabilité de répétition de l'action qui la précède, quelle que soit cette action, productive ou improductive. Il faut nous faire à cette idée car nous sommes habitués à donner des récompenses pour des actes ou des actions, sans réfléchir à la relation fondamentale entre ces actes et ces récompenses. Le fait est : un comportement qui est récompensé tend à se répéter, que cette récompense soit :

• intentionnelle ou non ;

• donnée pour ce comportement ou non ;

• prévisible ou non avant le comportement ;

• acceptable ou non par le manager.

2. Penser que les conséquences que j'estime positives sont également perçues comme positives par mes collaborateurs

Autre point à considérer : si une réaction doit faire fonction de conséquence positive, cette réaction doit être perçue comme favorable par la personne qui la reçoit. Si avoir une certaine réaction nous rend heureux ou nous plait, en tant que manager, mais rend l'autre personne triste, ou désabusée, cette conséquence est une conséquence positive pour nous mais négative pour l'autre !

C'est la perception de la conséquence par celui qui la reçoit qui détermine si oui ou non cette conséquence est une « récompense » et donc si l'action précédente est plus susceptible d'être répétée. Si une personne perçoit notre réaction comme négative, peu importe que nos intentions aient été bonnes, et peu importe que vous aimiez recevoir cette même réaction, la probabilité de répétition de l'action est plus faible.

Ce que nous considérons comme une conséquence positive n'est pas nécessairement ce que notre collaborateur apprécie comme telle. L'inverse est également vrai, c'est-à-dire que la conséquence qui est appréciée par nos collaborateurs n'est pas nécessairement ce que nous apprécions en tant que manager. La plus favorable de toutes les conséquences pour nous pourrait bien être de discuter deux heures avec un éminent spécialiste ou être submergé de travail. Pour nos collaborateurs, la conséquence la plus positive pourrait être de rentrer plus tôt chez eux ! Comme nous l'avons dit précédemment, ni l'exhortation, ni des arguments en faveur de l'action souhaitée ne vont nécessairement changer une telle situation. En fait, ces moyens peuvent être considérés comme des non-conséquences (les collaborateurs ne nous écoutent plus pendant que nous les exhortons), ou même comme défavorables en pensant au travail supplémentaire qui les attend en retour.

3. Penser qu'au plus la valeur de la conséquence est importante au plus son impact positif ou négatif sera important

Beaucoup d'entre nous peuvent penser qu'une augmentation de salaire sera une récompense bien plus importante pour la motivation qu'une claque dans le dos.

Pourtant c'est une erreur de penser cela car l'impact d'une conséquence, qu'elle soit positive ou négative, est essentiellement lié au temps : ce sont toujours les conséquences reçues à court terme qui influenceront nos comportements et non celles reçues à plus long terme.

Arrêtons-nous quelques instants sur ce rôle important du temps dans l'impact des conséquences.

Nous sommes donc malheureusement bien plus influencés par les résultats à court terme que ceux à long terme.

L'application de ce constat est qu'il nous faut favoriser l'envoi de conséquences à court terme. Or, cela peut nous limiter dans nos capacités de reconnaissance. Si l'on reprend notre exemple du début, cela signifie que l'augmentation de rémunération aura un impact moins grand que la claque dans le dos. Pourtant certaines conséquences, qui ne peuvent être apportées qu'à moyen terme, ont un réel intérêt pour le collaborateur. Pour atténuer cette difficulté voici quelques règles :

• favoriser toutes les occasions de contacts avec nos collaborateurs ;

• à moins que leurs comportements soient à cette occasion particulièrement négatifs, faire de ces occasions un moment positif, agréable pour eux ;

• pour cela être attentif à nos réactions, discours ou remarques ;

• au moment d'apporter une conséquence positive éloignée dans le temps, bien rappeler le lien avec les comportements qui l'ont générée.

De plus, il faut noter que nos collaborateurs sont conscients que certaines conséquences positives à leur travail ne peuvent pas toujours suivre de près leurs résultats. C'est pourquoi entre notre attention à suivre les règles ci-dessus et la potentielle compréhension de nos collaborateurs sur ce décalage dans le temps, il y a la possibilité de diminuer la perte d'impact avec le temps.