Tant que la convention ou contrat de conseil n'a pas été signé par les deux parties concernées, la mission n'a pas officiellement démarré — et tout est susceptible d'être remis en cause ou sujet à d'ultimes modifications. 

Les principes généraux du contrat de conseil

La philosophie générale qui sert de cadre aux contrats de conseil est en principe celle qui stipule que le consultant n'est tenu vis-à-vis de son client que par une obligation de moyens. Qu'est ce que cela signifie au juste ? Que le consultant, lors de la rédaction du contrat de conseil, ne s'engage en aucun cas sur des résultats en termes de solution au problème qui lui est posé par le client. Mais que recouvre alors exactement cette notion d'obligation de moyens ? Essentiellement trois choses. 

Premièrement, être capable d'effectuer un diagnostic pertinent du problème posé ; deuxièmement, proposer à son client des recommandations adaptées à ses besoins. Ces recommandations doivent être assorties, en règle générale, d'un plan d'action cohérent ; troisièmement, le consultant est tenu d'alerter son client sur les difficultés ou les risques liés à la mise en oeuvre des mesures qu'il a préconisées dans son rapport final de mission et dans son plan d'action. 

La responsabilité du consultant s'arrête là. En effet, il ne dispose pas d'un pouvoir de décision propre sein de la structure cliente. Il ne peut être tenu pour responsable des éventuels problèmes suscités par l'application des mesures qu'il aura proposées. Il se peut que ses recommandations aient été mal comprises par la direction de l'entreprise ou par l'encadrement ; il se peut également que les moyens mis en oeuvre aient été insuffisants ou inadaptés au contexte de l'entreprise. Le consultant ne peut don être tenu pour responsable de ces dérapages. Seule la direction de l'entreprise engage totalement sa responsabilité.

Toutefois, si le principe général du contrat de mission a le mérite d'être clair, son application s'avère beaucoup plus difficile dans la réalité. Pourquoi ? Tout d'abord parce que les clients exigent de plus en plus souvent que le consultant participe à la mise en oeuvre des mesures qu'il préconise dans son rapport et qu'il ne se contente plus de dire à l'entreprise ce que celle-ci doit faire. Le glissement vers une forme plus ou moins atténuée d'engagement sur des résultats, et non plus seulement sur des moyens, s'accentue. Par ailleurs, un nombre croissant de missions de conseil, notamment dans certains domaines (qualité, informatique) est assorti par le client d'une obligation de résultats, c'est-à-dire, d'une mission où le consultant s'engage à atteindre des objectifs quantifiables (par exemple, diminuer les coûts de 10 %, permettre à son client de décrocher une certification qualité, etc.). Cette évolution est dans « l'air du temps » et il est évident qu'elle tend à brouiller les pistes. En revanche, cette évolution vers l'obligation de résultats modifie la nature de la responsabilité du consultant vis-à-vis de son client. Si, par exemple, le consultant s'est engagé à obtenir, au terme de sa mission, une baisse des coûts de production de 10 % dans la filiale d'une entreprise, il sera facile de constater s'il a oui ou non atteint l'objectif. La responsabilité glisse alors de façon très nette de la direction de l'entreprise vers le cabinet de conseil. Avec elle s'accroîtront également les risques de litiges et de conflits judiciaires entre le cabinet conseil et son client. Par conséquent, et avant de s'engager sur des objectifs de résultats vous devez vérifier : 

• la nature des objectifs qui vous sont proposés (s'agit-il vraiment d'objectifs précis et quantifiables ?), 

• le degré d'engagement de la direction, • les moyens mis à disposition par l'entreprise pour atteindre les objectifs fixés, 

• les risques encourus par votre cabinet.

Faute de quoi, l'engagement sur résultats peut s'avérer périlleux pour le consultant et, en fin de compte, porteur de risques de conflits avec ses clients.

Rédaction type du contrat de conseil

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La responsabilité du consulant

La responsabilité du consultant est susceptible d'être engagée dans 3 cas de figures principaux :

L'inexécution du contrat 

S'il s'agit d'un contrat fondé sur des objectifs de résultats quantifiables, l'inexécution est en règle générale assez aisée à démontrer pour le client. Le risque est pour l'essentiel encouru par le consultant. Si, au contraire, le contrat repose sur la seule obligation de moyens pour le consultant, le client devra alors apporter la preuve : 

• soit d'une erreur dans le choix de la méthodologie utilisée par le consultant pour résoudre le problème qui lui était posé (la méthodologie choisie était inadaptée), 

• soit d'une erreur commise par le consultant dans la mise en oeuvre de la méthodologie préconisée.

Un dommage réel causé au client

Le client devra faire la preuve que la mission réalisée par le consultant a causé dans son entreprise un dommage réel.

L'existence d'un lien direct entre le dommage causé et l'inexécution du contrat

L'existence de ce lien est facile à constater s'il s'agit par exemple d'un retard dans l'exécution de la mission ou d'une non-réalisation de certaines étapes prévues dans le contrat. Elle est plus difficile à prouver pour le client lorsque le dommage causé est lié à une erreur dans le choix de la méthodologie ou dans une mauvaise utilisation de celle-ci. 

Responsabilité du consultant à l'égard des tiers 

Dans certaines circonstances, les tiers peuvent mettre en jeu la responsabilité du consultant. Cette hypothèse peut jouer, par exemple, lorsque le client se refuse à intenter une action contre le conseil et que le tiers, en l'occurrence un créancier, possède chez lui d'importants intérêts financiers. Précisons d'emblée que ce cas de figure est tout de même assez rare. 

Il est donc important pour un consultant de veiller à bien rédiger ses contrats afin d'éviter les imprécisions ou les erreurs susceptibles de se transformer en litiges avec ses clients. Il existe des assurances professionnelles permettant de couvrir au moins en partie ces risques

La position de l'arrêté du 18 janvier 2001 sur l'exercice du droit à titre accessoire par les consultants a élargi les responsabilités juridiques du consultant. Cet arrêté concerne toutes les situations où un consultant est amené à rédiger lui-même ou à participer à la rédaction de clauses (cahier des charges, manuels de procédures, manuels qualité...) qui s'appliquent à des tiers (fournisseurs, sous-traitants...). Ces clauses s'apparentent à un exercice de fait du « droit à titre accessoire ». Le consultant devra posséder une compétence juridique afin de pouvoir rédiger ou co-rédiger ces documents. Faute de quoi sa responsabilité juridique pourrait être mise en cause par le client ou par un tiers.

Aspects financiers du contrat de conseil

Sur le plan financier, il existe plusieurs modes possibles de rémunération des consultants. Le premier, et sans doute le plus usuel, est la rémunération selon un prix de journée. Ce prix de journée est variable en fonction du caractère de la mission, de l'image et de la notoriété du consultant ou de son cabinet ainsi que de l'étendue de ses références dans le domaine d'intervention en question. 

Le second mode de rémunération est la rémunération au forfait. Ce prix est fixé à la suite d'un arbitrage entre le prix de journée demandé par le consultant et le nombre de journées d'intervention prévues dans le cadre de la mission qu'il doit effectuer. Soit le consultant diminuera son prix de journée, soit il réduira la durée de son intervention. Ce mode de rémunération se rencontre assez souvent dans les PME-PMI et dans les TPE.

Le troisième mode de rémunération est le CDD (Contrat de Travail à Durée Déterminée). Le consultant négocie avec son client un ou plusieurs mois de salaire. Ce troisième mode de rémunération est moins fréquent mais on le retrouve également dans certaines PME-PMI qui ont relativement peu l'habitude d'acheter et d'utiliser du conseil.

Le quatrième mode de rémunération est celui correspondant aux appels d'offres, notamment dans le secteur public et celui des collectivités territoriales. Dans ce cas, le montant de la rémunération est déterminé par le répondant en fonction de deux objectifs différents : 

• être le moins disant (rechercher à être le moins cher),

• être le mieux disant (être celui qui cherche à optimiser le rapport qualité / prix) c'est-à-dire ne pas chercher systématiquement à expliquer au client que la qualité d'une prestation est liée à un certain niveau de rémunération du consultant.

La stratégie du moins disant pratiquée par certains conseils peut s'avérer à terme dangereuse car elle accrédite l'idée, au demeurant fausse, qu'un bon consultant doit être nécessairement un consultant « bon marché ». Or, un consultant « bon marché » est aussi, et surtout, un consultant qui ne se donne pas les moyens de se ressourcer et de renouveler sa pratique professionnelle, un consultant, donc, dont l'expertise risque d'être vite obsolète. Sachez aussi que, lorsque vous intervenez en PME-PMI, votre client peut, sous certaines conditions, faire prendre en charge jusqu'à 50 % du coût d'une intervention de conseil dans le cadre des FRAC (Fonds Régionaux d'Aide au Conseil).

Les litiges juridiques éventuels

Les grands cabinets de conseil sont de plus en plus confrontés à la montée des litiges juridiques soulevés par leurs clients. La tendance constatée vers l'obligation de résultats est d'ailleurs de nature à accentuer ces risques. Ils sont toutefois moins importants dans les PME-PMI où le recours judiciaire pour régler les conflits est moins répandu. Le client préférera s'en prendre davantage au consultant lui-même et à sa notoriété (en propageant un bouche à oreille négatif à son sujet) plutôt que d'avoir recours à un cabinet d'avocats comme c'est plus souvent le cas dans les grandes entreprises. Les réactions des dirigeants de PME-PMI sont, sur ce point, très différentes de celles des cadres issus des grands groupes — souvent très marqués sur ce point également par la « culture du procès » en vigueur Outre-Atlantique. La meilleure protection contre les risques de litiges juridiques est sans doute dans 

• le renforcement du professionnalisme du consultant, 

• la maîtrise de l'ingénierie de l'intervention de conseil et la coproduction avec le client, 

• et enfin, dans la clarté de la rédaction des contrats de conseil.

Ce problème du risque de litiges n'a pas échappé à l'attention des organisations professionnelles de l'ingénierie et du conseil. Ainsi, la Chambre des Ingénieurs-Conseils de France a récemment signé un accord avec le groupe AXA sur la responsabilité civile professionnelle de ses adhérents et visant à couvrir les dommages éventuels causés dans le cadre du droit des contrats. Dans tous les cas, afin de mieux se prémunir contre les risques inhérents à leur métier, les consultants doivent souscrire, à titre préventif, une assurance responsabilité civile. Cette assurance est obligatoire pour tout consultant en activité. Le montant de cette assurance est variable selon le type d'activité exercé par le consultant. Elle sera plus élevée pour ceux dont la plupart des missions sont soumises à des obligations de résultats et sensiblement moins élevée pour ceux dont les missions sont soumises à la seule obligation de moyens.