On voit alors apparaître que ces deux modes d'animation ont des impacts spécifiques. Nous vous proposons, ci-dessous, deux critères de choix simples pour établir la proportion plus ou moins grande d'entretiens individuels et de réunions :

• le critère de la cohésion ;

• le critère de la cohérence.

Le critère de cohésion

Il s'agit du besoin de partager des informations qui sont communes à tous et qui aident dans l'exercice de notre travail. Ce sont, par exemple, les informations de changements sur un applicatif utilisé par toute l'équipe ; de même, pour une équipe de commerciaux, les informations sur la concurrence, dès lors que celle-ci est la même pour tous. Le besoin de cohésion est donc plus fort dans les équipes où chacun a besoin des informations et des résultats des collègues pour réaliser ses tâches.

Ainsi, dans une équipe où le besoin de cohésion est fort, la réunion sera privilégiée ; dans une équipe où elle est faible, l'entretien individuel sera privilégié. Nous verrons plus loin comment définir ce besoin.

Le critère de cohérence

Il s'agit du besoin de servir les mêmes intérêts ou d'atteindre les mêmes résultats. Dans ces équipes, le travail de chacun joue un rôle en vue d'atteindre un résultat commun.

Le besoin de cohérence est bien entendu plus fort dans les équipes où chacun a le même type d'emploi ou très proche ; par exemple, dans une équipe de commerciaux où chacun réalise le même type de travail et qui conduit aux mêmes résultats globaux. On peut dire que le résultat du service est la somme des résultats individuels ; de même, dans un centre d'appel technique où tous les techniciens visent la même finalité, bien que chacun puisse apporter une certaine contribution technique spécifique.

Les différents types d'équipes

Ainsi, dans une équipe où le besoin de cohérence est dominant, l'entretien individuel sera privilégié ; dans une équipe où il est faible, la réunion trouvera plus sa place.

Nous trouvons alors quatre situations d'équipe, comme dans le schéma ci-dessous.

Prenons quelques exemples pour illustrer chaque typologie d'équipe.

Équipe à forte cohésion et à forte cohérence : « équipe totale »

Il s'agit d'une équipe où chacun est tributaire des autres pour ses résultats (cohésion) et vise les mêmes types de résultats (cohérence).

Nous la trouverons dans des équipes travaillant sur un projet final commun, car la compétence spécifique des uns aide les autres à atteindre le même résultat commun pour tous.

Équipe à faible cohésion et à forte cohérence : « équipe orientée résultats »

Il s'agit d'une équipe travaillant dans des domaines différents, où chacun est dans un contexte de travail, et sur des données qui lui sont propres (clients ou fournisseurs spécifiques, région géographique propre, etc.). Cependant, chacun dans l'équipe doit viser les mêmes objectifs, ou un objectif final commun (cohérence). On peut alors reprendre l'image d'une équipe de rugby pour l'illustrer : chaque joueur a un poste bien précis, dont le périmètre de jeu et le rôle sont différents des autres. Mais ils visent tous le même objectif final.

Nous la trouverons dans les cas suivants :

• commerciaux ayant des régions différentes ou des typologies de clientèle différentes ;

• agents de maintenance ayant des parcs de matériels différents ;

• hôtesses de caisse ayant leur propre caisse, etc.

Équipe à forte cohésion et à faible cohérence : « équipe complémentaire »

Il s'agit d'équipes qui travaillent sur des domaines différents, avec des objectifs qui sont propres à chacun, mais qui nécessitent de partager certaines informations clés, ou dont le travail de chacun aura une répercussion sur celui des collègues.

Nous la trouverons dans les cas suivants :

• des chefs de produits au sein d'un service marketing ; chacun des marchés, dont ils ont la responsabilité, a peu ou pas de connexion avec d'autres, mais des données comme la concurrence ou les besoins de certains fournisseurs multimarchés, etc. pourraient nécessiter de la transmission d'informations ou de l'entraide (cohésion) ;

• des animateurs de formation au sein d'une direction de la formation. Chacun est responsable d'un domaine de formation spécifique, mais l'évolution des pratiques pédagogiques pourrait nécessiter un effort de cohésion.

Équipe à faible cohésion et à faible cohérence : « équipe d'experts »

Il s'agit des équipes où chacun travaille sur un domaine et pour des résultats qui lui sont très spécifiques.

Nous la trouverons dans les cas suivants :

• c'est le cas typique d'une équipe composée de chefs de service. Dans ce cas, chaque chef de service est trop spécifiquement rapporté à un environnement de travail particulier pour ne demander aucun besoin de cohésion ou de cohérence ;

• dans des start-up où chacun s'occupe d'un domaine très délimité, ou encore dans des petites entités composées d'experts (un cabinet d'architectes, par exemple, dès lors qu'ils travaillent tous sur un projet qui leur est propre).

Il est à noter que, dans notre approche, nous n'obligeons pas à ce qu'il faille de la cohésion ou de la cohérence. Ces deux besoins ne se décrètent pas, ils sont plutôt le résultat de l'environnement de travail.

Programmer son mode d'animation

Les critères de cohésion et de cohérence vont nous aider à définir en quoi l'entretien individuel ou la réunion sont à privilégier :

• au plus le besoin de cohésion ou de cohérence est prépondérant, au plus la réunion est nécessaire ;

• au moins ils sont prépondérants, au plus l'entretien individuel devient nécessaire.

Avant de poursuivre, pourquoi faudrait-il programmer notre mode d'animation ?

L'intérêt de cette programmation est de permettre à tous de se donner des rendez-vous fixes de contacts. Cela facilite, pour l'ensemble de l'équipe et vous-même, l'organisation du temps et la préparation de ces moments. Que ce soit une réunion ou un entretien individuel, ces moments vont aborder des objectifs précis et favoriser un échange d'informations ciblé. Au plus ils sont programmés dans le temps, au plus cela permettra d'être disponible et prêt à s'y consacrer pleinement. De plus, à propos de l'entretien individuel, le fait de le rendre systématique (par exemple, un entretien tous les mois) diminue l'impression négative qu'un tel moment peut avoir pour nos collaborateurs, habitués pour certains à ne l'avoir vécu que pour ce faire « remonter les bretelles ».

Dans le tableau ci-dessous, nous avons regroupé tous les cas de figure afin de vous faciliter le choix des orientations.

Les vocables « fréquent » et « espacé » demandent à être précisés.

La fréquence ou l'espacement de ces moments sont liés à la fréquence que vous vous donnerez. Quelle fréquence avons-nous à notre disponibilité ?

Voici, ci-dessous, les huit fréquences disponibles, que ce soit pour une réunion ou un entretien individuel.

• 1 fois par semaine ;

• 2 fois par mois ;

• 1 fois par mois ;

• 1 fois tous les 2 mois ;

• 1 fois tous les 3 mois ;

• 2 fois par an ;

• 1 fois par an.

Voici, par exemple, un choix de programmation pour un manager ayant une équipe du type « complémentaire » (cohésion forte et cohérence faible).

Il va donc privilégier le mode réunion du fait du besoin de cohésion. Autrement dit, dans notre programmation, nous réalisons deux démarches :

• celle consistant à privilégier l'un des deux modes d'animation ;

• celle consistant à en programmer la mise en place.

Quelques conseils

Evitez de:

1. Considérer que l'animation de l'équipe est du temps perdu

En tant que manager, nous passons un nombre important d'heures de travail derrière notre bureau ou en entretien avec des clients ou des fournisseurs, voire avec notre supérieur hiérarchique. Pourtant notre management ne peut se concrétiser que par notre présence auprès de nos collaborateurs. Ne pas prendre en compte ce fait nous conduira immanquablement à devenir trop distant. S'il s'agit d'une équipe d'experts ou constituée de collaborateurs au profil de leader, alors l'impact sera faiblement négatif. Mais si jamais notre équipe est constituée de collaborateurs nécessitant un accompagnement managérial, alors notre distance deviendra très handicapante. Dans tous les cas, il est donc important de trouver du temps pour nous rendre disponible.

2. Trop miser exclusivement sur la réunion

Nous avons dit que l'entretien individuel et la réunion d'équipe devaient être bien équilibrés suivant le contexte de l'équipe. Cependant, trop souvent, la réunion est privilégiée à l'entretien individuel car il demande plus de temps et est perçu comme optimisant moins le transfert d'informations.

C'est une conception erronée qui nous conduit à ne plus proposer d'entretien individuel. En réalité, nous voulons souligner, à nouveau, que chacun de ces deux modes à son objectif propre et qu'ils doivent être utilisés. C'est leur pourcentage d'utilisation et leur fréquence qui doivent être bien délimités.

3. Sous-estimer l'impact potentiellement négatif de l'entretien individuel

L'entretien individuel est un mode d'animation de l'équipe qui peut avoir un impact négatif plus grand qu'on ne le pense. Dans beaucoup d'environnements, l'entretien individuel n'est utilisé que pour des remontrances ou pour exprimer, de la part du manager, un mécontentement. La conséquence est qu'à chaque « convocation » en entretien, celui-ci contient un aspect angoissant et stressant pour le collaborateur (à juste titre ou non), et est donc toujours défavorable à un échange franc et utile. Pour minimiser cet a priori négatif, il est bon de décider avec l'équipe des rendez-vous individuels plus fréquents et planifiés, sans que ceux-ci ne comportent une raison particulière de mécontentement.