De la rédaction des objectifs à la répartition des tâches:

En tant que manager, vous avez à décliner avec votre équipe les objectifs stratégiques (la vision) décidés par la direction de l'entreprise et à répartir les tâches de réflexion et de production parmi vos collaborateurs.

Vous vous basez sur votre connaissance des compétences (savoirs, savoir-faire, savoir-être) de chacun d'entre eux pour leur confier le plus justement les tâches en adéquation avec leur profil de poste.

Les entretiens annuels d'évaluation vous permettent de suivre leur évolution, leur formation, et donc celle de leurs compétences.

Malgré cela, vous ne parvenez pas toujours à obtenir une parfaite adhésion aux projets et le résultat qui réponde aux attentes initiales.

Cherchons ensemble à comprendre ce phénomène et à trouver les pistes pour accroître la motivation de vos collaborateurs pour les thèmes que vous leur confierez.

Valeurs collectives et valeurs individuelles

Les valeurs sont une des données constitutives de l'entreprise, car elles sont porteuses de sens, tant pour le système que pour les individus qui la composent, ses partenaires, clients et fournisseurs.

C'est pourquoi nous voyons apparaître ces dernières années des processus de récompense de la qualité de vie au travail comme les prix EY (Ernst & Young), le prix « Best place to Work » ou d'autres récompenses pour la R.S.E. (responsabilité sociale et environnementale des entreprises).

La typologie des personnels de l'entreprise fait socle aux valeurs collectives des équipes et se traduit par la culture interne, qui n'est pas seulement insufflées par la direction.

Chaque secteur a sa propre culture : celle des dockers sur les ports est différente de celle de l'automobile, du secteur bancaire ou du service à la personne. Et chaque équipe construit ses propres valeurs, qui seront le ciment de sa cohésion.

Par ailleurs, chaque individu (les acteurs du système) comme le dirait le sociologue Michel Crozier, a ses propres valeurs, issues de son milieu social, son éducation, sa trajectoire de vie, ses expériences.

Comment vérifier la congruence entre les valeurs collectives et les valeurs individuelles et les concilier ?

Les métaprogrammes personnels

Au-delà des valeurs traditionnelles, chaque individu a été « programmé » en quelque sorte par son histoire à de multiples niveaux. C'est ce que la programmation neurolinguistique appelle des « métaprogrammes ».

Comment ceux-ci influent-ils sur l'adhésion aux thèmes abordés en entreprise ? Mieux les déceler chez vos collaborateurs vous permettra de les mettre en adéquation avec les projets concernés.

Styles de management et flux d'information

Chaque entreprise a son propre style de management. L'organigramme et la façon dont l'information circule en interne nous donne souvent de précieuses indications quant au style de management interne. Et chaque manager a le sien propre également, selon son tempérament, sa personnalité, sa formation, son expérience professionnelle et personnelle.

Connaître celui de votre organisation et le vôtre vous aidera à vérifier si ceux-ci sont adaptés à une bonne adhésion aux thèmes ou s'ils méritent d'être ajustés.

L'intelligence collective, cohésion d'équipe

Beaucoup d'entreprises privées comme publiques organisent des ateliers, stages et séminaires de cohésion d'équipe avec des partenaires externes spécialistes du management des équipes et des personnes.

En effet, une équipe soudée, capable de créer du lien, de la solidarité, de vivre de saines confrontations plutôt que des conflits stériles aura une meilleure productivité et de meilleurs résultats.

La cohésion d'équipe, si elle se double d'un style de management adapté, suscitera de l'intelligence collective et rendra l'équipe (et les collaborateurs qui la composent) plus créative, plus innovante, plus performante.

Comment intervenir sur la cohésion de votre équipe pour qu'elle influe sur l'adhésion aux thèmes et projets?

1. Un peu d'approche systémique

Vous faites partie d'un système, d'une organisation qui, comme les êtres humains, est un système « vivant » : il se compose de sous-systèmes (les directions, services, pôles, unités, agences...), il a un cycle de vie (idée, création, lancement, développement, évolution, mort (rachat, scission entre plusieurs entités, liquidation), culture interne, rituels et surtout valeurs.

Ce système s'adapte en permanence (au marché, aux tendances, à l'évolution sociétale qui sont en approche systémique nommés input) en vérifiant ses impacts et résultats (output) et en modifiant ses paramètres internes et externes par des boucles de rétroaction.

Les hauts responsables de l'entreprise décident des objectifs stratégiques, souvent au niveau du CODIR (comité de direction) et/ou du CA (conseil d'administration). Puis les cadres intermédiaires ont pour mission de décliner ceux-ci en objectifs opérationnels qui se traduiront sur le terrain par des tâches de production.

Où en êtes-vous par rapport à cette déclinaison ? Les objectifs stratégiques sont-ils suffisamment clairs et partagés avec les opérateurs ? Les leur explicitez-vous, les commentez-vous en réunion d'équipe ?

Les objectifs individuels sont-ils donnés par vous ou co-décidés au regard des objectifs collectifs (de service, de direction) ?

Un outil intéressant pour définir des objectifs avec vos collaborateurs : le SMART. Il s'agit de vérifier si vos objectifs sont Simples, Mesurables, Acceptables par rapport à la fonction, Réalistes et situés dans le Temps (exercice dans la rubrique « outils à télécharger »).

2. La place des valeurs

Chaque entreprise a sa propre culture et ses propres valeurs internes. Nous retrouvons celles-ci dans la forme symbolique de son logo, dans les slogans qu'elle utilise, dans les charte et règlement intérieur, dans sa communication interne et externe.

Il sera utile pour vous de regarder pour chacun des membres de votre équipe les valeurs prépondérantes.

Observons d'abord les valeurs professionnelles.

Dans votre système notez entre 1 et 9 ce qui est le plus prégnant, le plus important :

• le service client ;

• la cohésion d'équipe ;

• l'organisation ;

• la qualité ;

• la compétence ;

• les moyens ;

• le respect de la personne.

Puis faites le même exercice avec chacun de vos collaborateurs, en acceptant l'augure qu'il y ait des divergences. Nous vous invitons à laisser de côté tout jugement, il ne s'agit que de la réalité intrinsèque de chaque individu, le tri ou le choix des valeurs étant fonction de la trajectoire de chacun.

Pour aller plus loin, questionnons-nous sur les valeurs fondamentales de l'entreprise ET de nos collaborateurs, en utilisant la pyramide de Dilts.

Listez 10 à 20 valeurs importantes pour l'entreprise, et demandez à vos collaborateurs, s'ils sont d'accord, de faire de même. Puis rattachez celles-ci aux catégories suivantes (vous pourrez noter dans le schéma celles de l'entreprise et des personnes avec des couleurs différentes pour visualiser les points communs et les écarts) :

• l'environnement ;

• les comportements ;

• les capacités ;

• les valeurs (humaines, morales, philosophiques) ;

• l'identité ;

• la mission ;

• la transcendance, le dépassement de soi.

Ces deux exercices vous permettront de mieux cibler les thèmes de travail en les axant davantage sur les valeurs individuelles, tout en tenant compte des valeurs de votre entreprise, et de constituer des équipes sur tel ou tel sujet avec davantage de pertinence.

3. Nos métaprogrammes

La programmation neurolinguistique définit ce qu'elle nomme des « métaprogrammes », c'est-à-dire la façon dont notre cerveau s'est organisé pour répondre aux sollicitations de notre environnement, dès notre plus tendre enfance. Cette approche en compte une douzaine, mais ici nous nous intéresserons surtout aux tris que nous faisons par centre d'intérêt.

Utilisons la grille du GALIO pour mieux comprendre, avec un exemple simple : vous demandez aux gens de votre équipe ce qu'ils ont fait de leurs vacances d'été. Singulièrement tous sont allés en Corse. Voici leurs réponses :

Marie a trouvé les Corses charmants et accueillants, sa logeuse était une dame âgée vêtue tout de noir qui lui a fait découvrir des recettes de cuisine locale. Elle a sympathisé avec des touristes hollandais avec qui elle a partagé un barbecue très agréable. Par contre le facteur était assez ronchon. Marie est orientée Gens.

Jean-Paul lui va vous raconter qu'il a fait du surf, du bateau, de l'escalade pendant ses vacances en Corse, et aussi une magnifique randonnée dans les montagnes. Jean-Paul est orienté Activités.

Chantal, elle, vous parle des superbes criques, du petit village où elle logeait, si mignon avec sa fontaine au centre de la place, de la beauté de la montagne lorsque le soleil se lève. Chantal est orientée Lieux.

Bertrand, enfin, vous donnera une multitude d'informations diverses qui parlera aussi bien des gens, des lieux, des objets, des activités, avec un luxe de détails bien précis pour imager son périple. Bertrand a un tri Informations.

Laurent, qui était dans le même village, vous détaillera plutôt le gîte qu'il a loué, avec sa façade blanche, son grand séjour où trônaient une cheminée de pierre et un immense canapé rouge. Il vous décrira le bateau qu'il a loué, son carré et son tableau de bord tout en loupe de noyer, et sa voile de spi ornée de symboles corses. Laurent a un tri Objets.

Cela peut paraître simpliste à première vue, mais sachez qu'en menant quelques enquêtes, nous retrouvons des traces du GALIO par exemple dans le choix du métier : beaucoup de G dans les services sociaux, RH, coach et thérapeutes, beaucoup de L chez les architectes et géomètres, de 0 dans les métiers du commerce, l'automobile, le luxe, de A chez les sportifs ou les policiers, et de I chez les... informaticiens. Nous nous servons de ce test (que vous trouverez dans la rubrique « outils à télécharger ») en bilan de compétences et en out placement.

Aussi lorsque vous traiterez un thème qui parle de chiffres, vérifiez que votre collaborateur ait un peu d'orientation Objets, si vous voulez faire travailler quelqu'un sur les plannings et la répartition des tâches confiez cette mission à un duo Gens/Activités par exemple.

4. Style de management et flux d'informations

Sans doute connaissez-vous les 4 grands styles de management établis (entre autres) par Hersey et Blanchard ? Nous vous les présentons de façon volontairement un peu caricaturale, à la fois pour aller vite et parce qu'un trait de marqueur se voit mieux de loin qu'un trait de stylo.

Le style directif : le manager organise et décide et fait exécuter les consignes qu'il transmet dans son organigramme souvent pyramidal de façon descendante. Ce style fonctionne bien avec des collaborateurs non autonomes.

Le style persuasif : le manager organise et décide mais écoute les avis des collaborateurs, même s'il sait ce qui doit être fait et ce qui est bon pour eux Ce style fonctionne bien avec des collaborateurs peu autonomes.

Le style participatif : le manager sollicite son équipe pour avoir des idées et échanges avec eux avant de décider. Il croit en l'intelligence collective et sait stimuler la créativité. Ce style fonctionne bien avec des personnes autonomes.

Le style délégatif : le manager laisse le champ libre à ses équipes y compris sur les choix à faire et les décisions à prendre, qu'il validera sauf erreur manifeste. Ce style fonctionne bien avec des collaborateurs très autonomes.

Vous trouverez en téléchargement un test pour être au clair avec votre style préférentiel.

Le style de management de votre entreprise se repère à la forme de son organigramme et au flux d'informations (sont-ils essentiellement descendants, ascendants, mutuels ?).

Comme vous le constatez, aucun style n'est positif ou négatif, tout dépend du degré d'autonomie de vos collaborateurs. Le management idéal est situationnel, agile, il s'ajuste aux personnalités et capacités de chacun à l'instant T.

En ce qui concerne les thèmes de travail, le directif les imposera, le persuasif les suggèrera, le participatif demandera à ses équipes de les choisir, le délégatif de les inventer. Et vous comment faites-vous pour choisir les thèmes de travail ? Comment tenez-vous compte du degré d'autonomie des personnes de votre équipe pour les mettre en oeuvre ?

5. Le lien entre la vie du groupe et le choix des thèmes

En systémie, nous pensons que le tout n'est pas la somme des parties.

Par exemple, votre équipe est composée de 5 personnes, donc 5 intelligences, quelle qu'en soit la forme. Ces 5 personnes, ou acteurs du « système » (votre service, votre unité), échangent entre elles, travaillent ensemble (parfois en sous-groupe) s'entendent bien ou mal. Nous nous intéresserons donc aux interactions qu'elles ont entre elles (la qualité de leur relation) et qu'ont les sous-groupes entre eux (entente, connivence, concurrence, tension...).

Au sein du groupe, du système, il y a donc une dynamique qui va interférer sur ce qui se passe au sein du système et impacter sur sa production et ses résultats.

Lorsque les relations sont fluides (ce qui n'empêche pas les saines confrontations, nous ne vivons pas au royaume des Bisounours) apparaît un phénomène d'intelligence collective. Il incombe au manager (et au reste de l'entreprise) de veiller à la fluidité des liens et de stimuler l'intelligence collective dans une posture managériale adaptée à chaque individu et à l'équipe dans son ensemble.

Un manager qui s'ajuste sans complaisance et rebondit sur les situations, les évènements dans l'entreprise et dans son environnement (clients, fournisseurs, partenaires, marché, société civile) est un manager agile qui sait aussi entretenir la cohésion au sein de son équipe.

Le choix des thèmes peut alors se décider, toujours dans le cadre des objectifs stratégiques de l'entreprise et en tenant compte de son environnement, collégialement, en utilisant des méthodes de créativité comme le brainstorming ou l'Ishikawa (schéma en forme d'arêtes de poisson reprenant tous les aspects internes du thème pour en faciliter le choix) ou encore le Mind maps (vous en trouverez un exemple dans la rubrique « Outils à télécharger » au sujet des métaprogrammes)... mais vous en connaissez sans doute bien d'autres.

Pourquoi est-ce important pour les participants à la réunion ?

• renforce le sentiment d'utilité au sein du service, de l'entreprise et par ricochet la motivation pour les projets ;

• nourrit les besoins sociaux d'appartenance et de reconnaissance (Maslow) ;

• aide les potentiels dormants à se dévoiler et se développer (créativité).

Pourquoi est-ce important à réaliser pour le service, l'entreprise, les collègues,... ?

• favorise les relations entre les personnes participantes ;

• stimule l'innovation ;

• fais avancer les dossiers et projets ;

• montre le sérieux de l'entreprise, sa professionnalisation.

Pourquoi est-ce important pour lui et son technicien ?

• donne une image professionnelle du manager ;

• renforce la confiance mutuelle ;

• le collaborateur peut le modéliser.

Quelles seraient les répercussions s'ils ne savaient pas faire ?

• perte de temps et d'énergie (le manager fait tout, tout seul) ;

• démotivation ;

• déresponsabilisation (pas d'engagement des collaborateurs) ;

• non-aboutissement ou lenteur des projets (perte de chiffre d'affaires, image).

Exemples de problèmes vécus récemment

La société R. (TPE) veut changer de logo et a donné consigne aux cadres de trouver des thèmes porteurs. Le dossier a pris beaucoup de temps car ils ne se mobilisaient pas, trouvant cette mission non prioritaire. Les thèmes qu'ils ont finalement évoqués rappelaient de très près l'ancien logo. La direction a finalement choisi un prestataire extérieur ce qui lui a occasionné une dépense assez importante qu'elle aurait pu éviter.

Quelques conseils

Evitez de :

• chercher seuls les thèmes porteurs.
• les imposer.
• baser les thèmes sur uniquement les objectifs sans tenir compte des personnes qui vont travailler dessus.
• laisser trop peu de temps au collaborateur pris individuellement ou au groupe pour les trouver.
• confier un thème à des collaborateurs en opposition avec ses valeurs fondamentales.
• oublier de mettre en place une communication ascendante et descendante sur le sujet.