En effet, la juste fixation de la rémunération, une bonne répartition entre la part variable et fixe, doivent permettre d’orienter les actions de vos commerciaux et de leurs managers au quotidien afin de garantir la bonne mise en œuvre de votre stratégie commerciale.

Toujours difficile à construire

Mais un système de rémunération efficace est toujours délicat et compliqué à mettre en place ou à faire évoluer dans une entreprise, car il est difficile :

Les primes sur objectifs gagnent du terrain. De plus en plus d’entreprises préfèrent en effet rémunérer leurs équipes commerciales de cette façon plutôt qu’avec des commissions. Leurs arguments ? Les primes ne répondent pas à la seule évolution du chiffre d’affaires, mais à la performance des collaborateurs. Elles peuvent répondre à des exigences plus qualitatives, axe qui se développe dans les sociétés de service où la relation client se doit d’être une des priorités de chacun ce que ne peut offrir le commissionnement. Par-delà cette explication assez simple, le choix d’un système plutôt qu’un autre, relève surtout d’une stratégie bien différente de la part de l’entreprise.

Les commissions non-plafonnées

Il est possible de prévoir une rémunération variable en fonction des résultats, la commission. Celle-ci peut être indexée au chiffre d’affaires hors taxes, à la quantité vendue, à la marge brute, etc. Elle fait la part belle au principe « Plus je vends, plus je gagne ». Le commercial perçoit un pourcentage du chiffre d’affaires, ou de la marge, qu’il a réalisé et cela de façon linéaire. Le principe s’applique souvent dès le premier euro vendu. La commission est rarement plafonnée, ce qui peut s’avérer une source de motivation sans égale pour les commerciaux.

Cette pratique se retrouve souvent dans les petites structures. La commission a l’avantage d’être aisé à mettre en œuvre et facile à comprendre par les équipes commerciales. Elle peut également être tout à fait appropriée pour des réseaux, de toute taille, ayant une forte culture de la vente et dans lesquels les commerciaux sont entièrement responsables de l’acte de vente, sans qu’interviennent d’autres équipes.

Les entreprises choisissant de rémunérer leurs commerciaux par le biais de commissions affectionnent pour la plupart une part fixe relativement faible (de 55 à 70 % de la rémunération globale, contre 70 à 75 % observés en moyenne dans les entreprises). Le rôle de la part fixe est de rémunérer la tenue de poste. On peut donc légitimement considérer qu’un commercial se doit de générer un minimum de vente au titre de la bonne tenue de son poste ce qui implique de ne pas commissionner dès le premier euro de C.A. mais d’introduire un seuil de déclenchement. Ainsi on évite partiellement l’effet redondant du commissionnement qui après quelques années crée souvent des rentes de situations et des primes acquises par le simple biais de l’exploitation d’un portefeuille de clients confiés.

Le système de commissions peut être motivant en ceci qu’il permet au commercial de véritablement augmenter sa part variable. Il est également en étroite liaison avec les priorités stratégiques de l’entreprise. Cette dernière peut augmenter ou baisser des commissions liées à la vente de certains produits ou services.

En revanche, le commissionnement n’est pas le meilleur moyen de récompenser l’effort et la performance liée à l’atteinte d’un objectif donné car il n’introduit à aucun moment une exigence de performance. La commission sur vente a également l’inconvénient d’être uniquement axée sur des objectifs quantitatifs, ce qui peut ne pas être tout à fait adapté à la stratégie de certaines entreprises.

Des primes sur objectifs pour récompenser la performance

La prime, ou le bonus, pallie l’inconvénient de la commission en prenant en compte des indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs. Par exemple la satisfaction des clients, le taux de conversion clients, la prospection de nouveaux clients, la participation à l’argumentaire de vente d’un nouveau produit. Pour être concrètement appréciés, ces indicateurs liés à la qualité doivent cependant être quantifiables. Cela peut être un pourcentage donné de clients satisfaits ou une note minimum, un pourcentage minimum du chiffre d’affaires réalisé auprès de nouveaux clients, un suivi du taux de reconduction des clients actuels...

La prime sur objectif est également particulièrement adaptée lorsque les commerciaux ne sont pas responsables de l’acte de vente dans son ensemble et qu’ils travaillent de concert avec d’autres équipes (supports techniques, ingénieurs, SAV…) pour boucler la vente. Cette prime permet de mieux prendre en compte l’aspect qualitatif de la relation commerciale.

Le principal intérêt de ce système de rémunération variable par rapport à la commission est que la prime sur objectif repose sur l’attribution d’une prime cible à l’atteinte de l’objectif et d’une prime maximum, qui est un montant plafonné, à objectifs dépassés (ces objectifs sont fixés en début de période de performance). Le commercial perçoit une prime correspondant à un pourcentage d’atteinte de son objectif, par exemple 700 € correspondant à 102% d’atteinte de l’objectif. C’est réellement une prime récompensant la performance.

L’inconvénient du système de primes sur objectifs est que vos commerciaux seront tentés de négocier des objectifs faibles pour être certains de les réaliser ou de les dépasser. Pour conserver son caractère motivant, le système de rémunération variable bâti avec des primes sur objectifs doit être sélectif sans pour autant laisser trop de collaborateurs en dehors de la rémunération variable, mais aussi et tenir compte des différents leviers de motivation. Il peut paraître également complexe ce qui pousse souvent les dirigeants lorsqu’ils ont le choix entre prime sur objectif ou commissionnement à choisir le commissionnement, plus facilement calculable mais sans logique d’exigence.

Vers un système mixte entre prime sur objectif ou commissionnement

Vous pouvez également opter pour un système mixte alliant commissionnement et prime sur objectif, afin de tirer bénéfice de ces deux types de rémunération variable. C’est la pratique courante dans les entreprises de taille intermédiaire.

Cela peut être par exemple un variable mensuel versé sur le chiffre d’affaires généré par votre commercial, auquel on ajoute des primes trimestrielles ou semestrielles attribuées en fonction de l’atteinte d’objectifs qualitatifs. La rémunération variable choisie peut également différer selon le type de collaborateur, selon que son objectif soit surtout d’accompagner au quotidien des clients ou de trouver des nouveaux clients par exemple.

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