Il y a rarement une cause unique mais plutôt un ensemble de causes qu'il faut qualifier et assembler pour élaborer une solution appropriée. Les solutions adaptées aux manques de résultats seront donc issues d'une analyse des causes sur laquelle nous allons mettre l'accent. Mais gardons à l'esprit que le symptôme dont nous allons parler sera toujours relié à un manque « humain » de résultats, de réalisations, non à un dysfonctionnement matériel. Or, les causes qui provoquent un tel besoin d'amélioration chez une personne ont été aujourd'hui bien identifiées. Elles sont au nombre de trois, illustrées par la figure ci-après :

Les analyses empiriques dans l'entreprise montrent que les causes en termes de pouvoir-faire sont les plus fréquentes, de l'ordre de 50 %. Viennent ensuite les causes portant sur le vouloir-faire, environ 30 %, et ensuite pour seulement 20 % des causes dues à un manque de savoir-faire (les causes en termes de savoir-faire, vouloir-faire et pouvoir-faire ont l'avantage de créer l'acronyme SVP, aisé à se rappeler). C'est la raison pour laquelle une action telle que la redéfinition des missions et des objectifs de travail représente pratiquement toujours un passage obligé vers l'amélioration. De même, la solution formation, trop souvent évoquée comme la solution universelle à un besoin d'amélioration s'avère plus rarement nécessaire. D'autant plus que, parmi l'ensemble des solutions, elle est la seule qui ne soit pas directement contrôlable par le manager.

Rappelez-vous du schéma ci-dessous.

Nous pouvons ajouter à la boucle de rétroaction les trois causes d'un besoin d'amélioration : manque de savoir-faire, de vouloir-faire et de pouvoir-faire.

Le but de cette fiche est de nous aider à identifier ces trois causes de la façon la plus complète. Or, cette notion de besoin d'amélioration demande à être approfondie. Que se cache-t-il derrière cette notion ?

Commentaires du diagramme d'analyse

Les causes, et la recherche de leurs solutions, sont découpées en trois parties :

• manque de savoir-faire : étapes 4 à 7 ;

• manque de vouloir-faire : étape 8 ;

• manque de pouvoir-faire : étape 9.

Étapes 4, 5, 6 et 7 : manque de SAVOIR-FAIRE     

C'est la première cause à laquelle nous allons prêter attention, avant d'aborder les causes de manque de vouloir-faire puis de pouvoir-faire. Pourquoi une telle priorité ?

La raison est que si l'analyse détecte un manque de savoir-faire, cela va nous aider à mieux percevoir la place des autres manques. Par exemple, nous pourrions considérer un environnement comme démotivant, mais grâce à la détection d'un manque de savoir-faire nous apercevoir qu'en solutionnant celui-ci nous en réduirions l'aspect démotivant. Cependant, l'apparition d'un manque de savoir-faire n'enlève pas la nécessité de poursuivre l'analyse sur les deux autres causes (vouloir-faire et pouvoir-faire).

Étape 4

Il s'agit de vérifier si l'action que l'on souhaite pourrait être rendue plus simple qu'elle ne l'est. Si c'est le cas, cela réduit un besoin éventuel de savoir-faire, et c'est pour cette raison que cette étape d'analyse s'intègre dans la partie manque de savoir-faire. De plus, les simplifications éventuelles peuvent ne pas solutionner tous les besoins en savoir-faire. S'il en reste, alors la formation, qui devra être organisée, devra prendre en compte ces simplifications.

Étape 5

Cette étape vous demande de décider s'il y a ou non un manque de compétences. Il n'est pas aisé de répondre à cette question. Pour nous y aider, il est bon de détecter la présence des trois informations suivantes :

• Le collaborateur arrive-t-il de temps en temps à réaliser l'objectif ? Si la réponse est « oui », alors cela signifie qu'il a les compétences et qu'il s'agit d'une autre cause.

  Si la réponse est « non », alors il y a un manque de compétences.

• L'action requiert-elle des connaissances ou une manière de faire spécifique ? Si c'est le cas, alors un manque de compétences est possible. Pour le détecter, il est utile de se pencher sur le niveau d'études et d'expériences du collaborateur.

  Si la réponse est « non », alors il n'y a pas de manque de compétences.

• L'action requiert-elle une attitude personnelle spécifique, comme de l'écoute, de la bienveillance, le sens du détail, etc. ? Nous voulons parler de ce qui ne relève pas d'une technique spécifique mais d'une qualité propre à la personne. Si c'est le cas, alors une formation pourrait aider à l'acquérir. Dans le cas contraire, il n'y aura pas besoin de compétence.

Si, à l'issue de cette étape, vous concluez que le collaborateur pourrait faire l'action souhaitée et qu'il n'y a pas de manque de compétences, alors l'analyse vous propose de poursuivre vers l'étape 8 pour envisager un manque de vouloir-faire. Sinon il faut poursuivre par l'étape 6.

Étape 6

L'étape 6 vous demande de vérifier si l'action souhaitée est nouvelle ou non. Prendre en compte cet aspect, dans le cadre d'un manque de compétences, est important car cela permet de distinguer deux solutions différentes :

• soit organiser une formation pour acquérir les savoir-faire nécessaires ;

• soit organiser un entraînement ou produire un feedback.

Si l'action est nouvelle pour le collaborateur, alors une formation est nécessaire pour lui permettre d'acquérir les réflexes, les attitudes, les connaissances nécessaires. Dans ce cas, il reste à vérifier si le collaborateur a la capacité à se former.

Si l'action n'est pas nouvelle, cela signifie que le collaborateur l'a déjà réalisée dans le passé, mais qu'elle est suffisamment éloignée dans le temps pour l'avoir oubliée. De même, l'action peut ne pas être nouvelle, mais simplement très occasionnelle. Dans ces deux cas, la solution n'est pas de lui réapprendre toute l'action mais de lui donner l'occasion de pratiquer celle-ci dans des conditions un peu aménagées, de telle manière qu'il puisse se tromper sans trop de danger.

Cela dépend des contextes de travail et peut prendre des formes variées, mais voici quelques exemples :

• donner l'occasion de pratiquer sur un petit nombre de cas, ou sur une portion restreinte de la tâche ;

• donner l'occasion d'observer l'action chez d'autres collègues, de suivre un des experts de l'action, etc. ;

• s'entraîner à l'aide d'une simulation de l'action (jeux de rôle, etc.).

Voici deux exemples d'une telle démarche :

• les policiers sont habilités à porter des armes. Heureusement, ils n'en font pas usage tous les jours. Néanmoins cela a l'inconvénient de leur faire perdre leur aptitude à tirer correctement. D'où des séances d'entraînement planifiées régulièrement (et d'ailleurs obligatoires) ;

• dans le domaine de la sécurité incendie, il existe une formation obligatoire et diplômante pour toute personne souhaitant intervenir comme agent de sécurité. Or, pour conserver ce diplôme, un « recyclage » tous les trois ans est demandé afin de répondre aux risques de pertes de réflexes sur les aptitudes peu ou non mises en oeuvre. Cela consiste à passer un nouvel examen pour vérifier ces compétences, sans pour autant devoir refaire la formation.

Étape 7     

Nous voyons ici que si notre collaborateur s'avère ne pas avoir le potentiel pour être formé, la solution conduit à sortir de l'analyse et à se diriger d'emblée vers une solution dans laquelle le collaborateur va devoir être changé de poste ou dans laquelle ses objectifs devront être revus à la baisse. Dans ce cas, il n'est plus nécessaire de poursuivre l'analyse des causes. Dans notre diagramme d'analyse, cette décision correspond à l'étape 10. C'est une situation très rare, nous l'avouons. Nous l'avons introduite, car cela nous permet de mettre en évidence le fait que la formation ne peut pas tout solutionner. De plus, même dans ce cas extrême, il nous faut définir un plan d'action comme pour toutes les autres solutions tirées de l'analyse, d'où la poursuite vers l'étape 10.

Étape 8 : VOULOIR-FAIRE

Cette étape résume ce qu'il va falloir analyser concernant les facteurs éventuels de démotivation. Ces facteurs proviennent exactement de ce que vous avez vu dans les fiches « Découvrir le levier des conséquences », « Détecter les conséquences positives pour l'équipe », « Appliquer le levier des conséquences positives » et « Appliquer le levier de l'exemplarité ». La démarche consiste à vérifier si, dans l'environnement de votre collaborateur et de son entourage, il y a des facteurs de démotivation :

• quand il fait ce qui est souhaité, il devrait recevoir des conséquences positives : reçoit-il des conséquences négatives ? ;

• quand il ne fait pas ce qui est souhaité, il devrait recevoir des conséquences négatives : reçoit-il des conséquences positives ? ;

• ses supérieurs et ses collègues experts devraient montrer le bon exemple : montrent-ils le mauvais exemple (que nous avons nommé exemplarité contraire) ?

Étape 9 : POUVOIR-FAIRE     

Cette étape porte sur l'analyse des obstacles éventuels à la réalisation souhaitée. Ces obstacles correspondent à ceux vus dans la fiche « Détecter les obstacles à la performance ».

Vous êtes maintenant à même d'identifier les causes justifiant un besoin d'amélioration en vue d'établir un plan d'amélioration.

Quelques conseils

Evitez de vouloir sauter des étapes d'analyse

Nous pouvons avoir envie de passer outre certaines étapes qui peuvent nous paraître inutiles. Le but de ces étapes et de l'analyse est justement de nous « obliger » à prendre le recul nécessaire. En ne les suivant pas, nous prenons le risque de considérer trop vite que certaines causes sont en place et pas d'autres. C'est le cas typiquement de la solution formation. Elle est bien trop souvent évoquée pour solutionner des dysfonctionnements alors qu'en réalité les manques de motivation ou la présence d'obstacles sont des causes bien plus fréquentes.