Cette modification consistera par exemple à :

• éviter certains mots ou certaines phrases ;

• modifier certaines habitudes de vie en termes de politesse, de gestion des horaires, etc. ;

• passer plus de temps avec certains collaborateurs et moins avec d'autres, mesurer les résultats plus ou moins souvent, etc.

Quel est le but de tout ceci ? Ne plus risquer d'être un obstacle aux performances de nos collaborateurs par nos erreurs de comportements ou de réactions. Les attitudes du manager ne sont pas les seules causes au manque de résultats de nos collaborateurs, mais ils peuvent en représenter une part. Nous avons tous fait l'expérience d'un supérieur hiérarchique que nous apprécions et que nos collègues détestaient, et l'inverse. À chaque fois l'impact sur les performances de chacun n'était pas neutre.

Pour cela il nous faut adapter notre management, et pour ce faire prendre en compte deux critères :

• le profil de nos collaborateurs ;

• les situations de travail.

Explication et méthode

1. L'influence du profil du collaborateur

Il est important de percevoir que chaque profil de collaborateur appelle un style de management, adapté à ses attentes.

2. L'influence des situations de travail

Parallèlement au profil de nos collaborateurs, nous sommes confrontés à des situations nécessitant d'utiliser un style de management adapté :

• les situations de travail concernant les tâches habituelles ;

• les situations portant sur des changements : tâches nouvelles ou exigences nouvelles sur les tâches habituelles ;

• les situations à caractère d'urgence.

a) Situations de travail concernant des tâches habituelles

Nous voulons signifier ici les situations de management qui portent sur ce qui est connu du service ou du département dont on a la responsabilité. Toute équipe fonctionne sur un nombre de tâches établies, fixes et stables, représentant la majorité de ce qui doit être atteint. Ces tâches sont souvent mesurables par des résultats à court terme.

b) Situations de changement

Nous voulons signifier ici toute situation où un changement est intervenu, depuis l'introduction d'un niveau de résultat plus exigent sur une tâche connue, jusqu'à la création d'une nouvelle tâche. Nous intégrons à ce domaine les situations de travail par projet où, lorsqu'un projet est fini ou en cours de finition, un nouveau apparaît.

c) Situations d'urgence

Il s'agit de toutes les situations où, en tant que manager, nous sommes soumis à la pression du temps pour réagir, soit à une erreur détectée, soit à une demande de conseil ou d'orientation d'un collaborateur.

Quelques conseils

On voit apparaître que l'on peut se tromper dans nos attitudes de manager suivant le profil de nos collaborateurs. En voici quelques exemples, avec leurs conséquences habituelles.

1. Risque du management DÉLÉGATIF : mesurer insuffisamment le travail réalisé avec...

Un suiveur : son manque de savoir-faire et son absence de prise de décisions peuvent conduire très vite à une dérive. En revanche il y a de fortes chances qu'il revienne vers vous pour vous demander des orientations.

Un fonceur : son profil le conduit à avancer coûte que coûte, et il y a toutes les chances qu'à un moment donné cela génère de grosses erreurs irrémédiables. De plus, il poursuivra dans ses erreurs sans venir vous prévenir.

Un expert : là, deux situations sont possibles. Soit ce qui doit être fait est habituel et connu, alors aucun souci, cette attitude fonctionnera avec un collaborateur de profil EXPERT. Soit l'action possède un certain degré d'innovation ou de changements. L'expert aura alors tendance à faire comme il l'entend sans vous en faire part, avec des dérives préjudiciables, et en cas d'échec, une capacité à vous en tenir pour responsable.

2. Risque du management PARTICIPATIF : faire réfléchir, faire participer à notre réflexion un...

Un suiveur : l'entretien en face à face que vous aurez alors avec votre collaborateur aura l'image d'un monologue. Son manque de savoir-faire l'empêche le plus souvent d'avoir une capacité à vous aider ou tout réel engagement de sa part. Au mieux vous le mettrez dans une situation gênante. Aux yeux du SUIVEUR vous êtes le boss et devez donner les directions.

Un expert : il vous donnera sa solution, et ne sera pas prêt à la discuter, car il ne reconnait à personne une quelconque compétence. Donc si cette solution ou proposition de sa part est adéquate, tout ira bien, mais si elle est erronée et que vous le faites remarquer, alors votre attitude conduira au conflit.

Un leader : si ce sur quoi porte la discussion et la réflexion est une tâche habituelle et connue de lui, cette attitude sera perçue comme remettant en question son autonomie, et pourrait être démotivante à ses yeux.

3. Risque du management PERSUASIF : justifier nos décisions, expliquer avec force pourquoi nous demandons tel résultat avec ...

Un suiveur : il vous écoutera souvent avec bienveillance mais sans bien comprendre pourquoi tant de discours. Pour lui la situation est simple : la tâche est connue et il faut la faire, ou la tâche est nouvelle et il n'en est pas capable.

Un fonceur : cela peut paraître une bonne idée. Cependant le risque est d'être satisfait et d'oublier qu'il faut surtout aborder le « comment faire » avec un FONCEUR. C'est cet aspect qui est le plus important à travailler avec ce profil.

Un leader : sa connaissance de l'organisation, ses compétences et souvent sa longue expérience, permet au LEADER de savoir d'emblée pourquoi telle ou telle nouvelle tâche s'avère nécessaire. Donc une telle attitude de son manager peut être perçue comme négative car elle peut paraître sous-estimer ses compétences de compréhension et d'anticipation.

4. Risque du management DIRECTIF : donner des directives sans plus d'explications avec ...

Un fonceur : il sera satisfait que vous lui indiquiez le résultat souhaité mais si vous ne l'engagez pas à réfléchir à la manière de faire alors il risque de partir dans des directions erronées ou manquer de précisions ou d'application sur certains aspects importants.

Un expert : par définition il sait mieux que vous. En ayant cette attitude vous allez droit au conflit, et vous serez obligé de vous orienter vers plus d'explication.

Un leader : ce type d'attitude aura comme conséquence de nier au leader sa capacité d'innovation et d'anticipation et sera perçu comme démotivant.