Etablir un profil de repreneur

Le cédant doit réfléchir au profil de son successeur : souhaite-t-il céder à un membre de sa famille ou à un salarié ? envisage-t-il la vente à un fonds d’investissement ? Toutes ces possibilités doivent être étudiées.

Beaucoup de dirigeants préfèrent négocier avec un repreneur individuel plutôt qu’avec une entreprises, certes dotée de d'avantage de moyens financiers mais où le pouvoir de décision et de négociation est reparti sur plusieurs têtes, alors qu’un courant de sympathie peut se développer entre deux individus issus du même métier.

Entre deux candidats disposant de moyens financiers identiques, le cédant donnera la préférence à celui qui imaginera pour son entreprise les projets de développement les plus aboutis.

Eviter les clones

L’expérience démontre que le meilleur candidat est rarement celui auquel on pensait au départ.

Beaucoup de cédants, particulièrement ceux qui ont fondé leur entreprise, imaginent que seul un clone sera digne et capable de prendre leur suite. Ils ne parviennent pas à se décider pour quelqu’un de différent. Certains autodidactes pensent en revanche que seul un polytechnicien pourra assimiler toute la complexité de la situation. Mais des caractères opposés risquent de rendre la suite, et notamment la période d’accompagnement, difficile.

Le mieux est de noter sur une feuille d’un côté les compétences que vous avez développées en tant que manager et de l’autre les insuffisances qui vous ont empêché de faire mieux jusqu’à présent. Le repreneur idéal est l’homme ou la femme qui aura vos qualités « utiles » pour l’avenir de l’entreprise moins vos défauts.

Les cadres : de sérieux candidats

Très souvent, les petites entreprises sont cédées à des repreneurs externes. Il y a une véritable demande de la part des cadres issus des grandes entreprises qui souhaitent une reconversion. Ils ont l’expérience, la compétence et le plus souvent un apport financier significatif. Ce sont généralement des candidats sérieux. Pourtant, les cédants ont parfois des réticences envers ce type de repreneur. Issues de mondes très différents, les deux parties peuvent avoir des difficultés à communiquer.

Deux catégories d’acquéreurs

Il existe deux familles d'acquéreurs potentiels.

> D’un côté, il y a les « industriels » (individuels, concurrents ou groupes). Ils peuvent payer plus cher pour faire disparaître un concurrent ou pénétrer sur un marché connexe au leur. En revanche, compte tenu de leur connaissance du métier, leur prise en main de l’entreprise sera beaucoup plus stricte et porteuse de conséquences en termes de révision de prix, de garantie de passif… Enfin, ce type de reprise implique généralement un départ plus rapide du cédant.

> De l’autre côté, il y a les « financiers ». Avec eux, tout est affaire de business plan et de taux de rendement. Ils offrent une possibilité au cédant de rester au capital tout en diversifiant son patrimoine et de prolonger sa carrière aux commandes de l’entreprise pendant deux ou cinq ans. Leurs audits seront plus légers : ils ont besoin de sécurité mais ne cherchent pas à négocier le prix à tout prix dès l’instant que le business plan poursuit son cours.

Ne pas fermer à une reprise par un concurrent

Le cédant doit avoir un avis sur le type de repreneur qu’il cherche, mais cela doit rester un point de vue. En effet, un repreneur inattendu – différent de ce qui était imaginé – peut très bien être contacté. Il ne faut pas camper sur ses positions de départ et ne pas se fermer, par exemple, à la possibilité de vendre à un concurrent. Cela arrive très souvent.

Le profil type du repreneur

D’après une étude réalisée par le cabinet Fusacq, le profil du repreneur est celui d’un homme âgé de 40 à 50 ans, qui vit en couple avec des enfants à charge. Il habite la région parisienne ou la région Rhône-Alpes mais il est mobile géographiquement. C’est un homme d’expérience : il a suivi des études supérieures et la plupart du temps, il travaillait précédemment dans une PME de plus de 50 personnes ou dans un groupe.

Au niveau de ses motivations, c’est un entrepreneur dans l’âme. Il veut reprendre pour développer l’entreprise le plus possible jusqu’à sa retraite. Il préfère reprendre une entreprise de petite taille, généralement de moins de 10 personnes.  Quant à son apport personnel, il avoisine les 200 000 euros.

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